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2015年自学考试《人力资源管理(一)》资料
来源: www.zkhndx.com
2015年自学考试人力资源管理(一)资料
第一章绪论
1.人力资源的概念:是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人们的总和。
2.人力资源的特点:(1)不可剥夺性(2)时代性(3)时效性(4)生物性(5)能动性(6)再生性(7)增殖性
3人力资源管理管理的概念:包括宏观人力资源管理和微观人力资源管理两部分。宏观人力资源管理是对一个国家或地区的人力资源实施的管理,是指在全社会的范围内,对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程。微观人力资源管理是指特定组织的人力资源管理,包括企业、事业单位、政府部门和其他公共部门等各种类型的组织。
4.人力资源管理的目标(1)建立科学的人力资源管理系统,达到有效管理员工的目的(2)通过人与人、事与事、人与事关系的管理,在实现人员管理的同时,达到组织体系、文化体系协同发展的目的(3)通过人力资源的管理,提高组织的生产率,实现组织目标
5.人力资源管理的功能(1)获取(2)整合(3)保持(4)开发(5)控制与调整
6.人力资源部门的结构(请同学们复习p
10结构图)
7.人力资源管理活动的领域(1)工作分析和工作设计(2)人力资源规划(3)招募与甄选(4)培训与开发(5)绩效考核(6)薪酬、奖金和福利
8.人力资源管理的功能模式(1)产业(工业)模式,20世纪50年代之前(2)投资模式20世纪60—70年代(3)参与模式,20世纪80—90年代(4)高灵活性模式,20世纪90年代
9.人力资源管理的发展阶段(1)初级阶段:以劳动关系改善和劳动效率提高为中心(2)人事管理阶段:以工作为中心(3)人力资源管理阶段:人与工作的相互适应(4)战略人力资源管理阶段:人力资源管理提升到企业战略高度
10.产业模式关注的问题主要包括工作规则的建立,职业晋升阶梯和职业生涯设计,以资历为基础的报酬体系、雇佣关系,绩效评估等。
11.人力资源战略的含义:是指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划,它是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源,使其发挥出最大的优势,以符合企业的战略要求,实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。
12.人力资源战略管理就是制度、实施和监控这种人力资源战略的过程,人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源活动与企业战略的一致。
13.人力资源战略类型:(1)积累型战略(2)效用型战略(3)协助型战略
14.人力资源战略与企业战略的关系类型
(1)整体型,企业战略与人力资源战略之间是一种动态的、全面的、持续的联系,不存在先后顺序。此时人力资源战略是真正意义上的企业战略的一个组成部分。这是人力资源战略制定的首选方法
(2)双向型,这时人力资源战略和企业战略是分开的,但是是同时制定的。人力资源部门往往处于较为被动的地位
(3)独立型,是目前最为常见的实施方法,往往是企业先期已经单独制定出了企业战略,然后再制定企业人力资源战略的一个过程。这时人力资源战略的制定往往会更多地受到企业战略的影响,而企业战略过程中却有可能忽视了人力资源的问题。
15.人力资源管理面临的现实挑战(1)经济全球化的冲击(2)多元文化的融合与冲突(3)信息技术的全面渗透(4)人才的激烈竞争
16.人力资源管理的发展趋势(1)人力资源管理全面参与组织的战略管理过程(2)人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁(3)直线管理部门承担人力资源管理的职责(4)政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致
17.人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应,其把人的发展和企业的发展有机地联系在一起,人力资源管理是以人为中心的管理,强调工作为人民服务,人是最大的资本和资源。
18.人力资源管理者所应具备的能力
(1)著名的美国人力资源管理专家诺伊提出,人力资源管理者要成为组织战略管理过程中的战略伙伴,就必须具有四个方面的能力①经营能力即了解公司的经营与财务的能力②专业技术知识与能力,包括人力资源管理基本职能中涉及的工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评价、培训开发、薪酬等技术和方法,还要不断地掌握新的技术和方法③变革管理能力,即诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握变革过程管理的能力④综合能力,必须能够看到人力资源中各职能之间如何才能有效配合在一起。
(2)教授戴维.沃尔瑞奇调查认为人力资源管理者的知识和能力构成应该是①企业经营知识占25%(包括财务管理知识、战略决策知识、技术应用知识)②hr管理实务占34%(包括人员配备、人员开发、激励、组织设计与发展、沟通)③权变管理能力占41%(包括理念创造、解决问题、变革与创新、人际关系、角色影响)
19.战略人力资源管理阶段是人力资源管理提升到企业战略的高度。
20.能提高员工知识、技能以及能力等各方面的资质,实现人力资本保值增值的部分叫(开发)。
21.(控制与调整)是对于工作行为表现以及工作达成结果情况作出的评价与鉴定。
第二章工作分析
1.要素:是指一项操作或者动作,是工作活动中不可再分的最小单位。
2.任务:是指工作活动中围绕某一项工作目的的一系列的要素组合。
3.职责:是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务
4.职位:有时也称岗位,是指某个工作周期内个人承担一项或数项的相互联系的职责的集合
5.职务:是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合。
6.职业:是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。
7.职业生涯:是指个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列总和。
8.职等:是指不同职系之间,繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。
9.职级:是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。
10.工作分析定义与内容:是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程。主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息,工作分析的最终产出表现为职位说明书。职位说明书包括工作描述和工作规范两大部分。
11.工作分析功用(1)工作分析的意义①为人力资源管理各项功能决策提供基础②通过对人员能力、个性等条件的分析,达到“人尽其才”效果③通过对工作职责、工作流程的分析,达到“人尽其职”的效果④通过对工作环境、工作设备的分析,使人与物相互配合,相互协调⑤科学评估员工的绩效,有效地激励员工。(2)工作分析的作用①人力资源规划②招聘与甄选③员工的任用与配置④培训⑤绩效评估⑥薪酬设计⑦职业生涯设计
12.工作分析的原则(1)目的原则(2)职位原则(3)参与原则(4)经济原则(5)系统原则(6)动态原则
13.工作分析基本分析方法
(1)观察法,是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其它工具,观察特定对象的实际工作动作和工作方式,并以文字或图表、图像等形式记录下来,以收集工作信息的方法。优点:对人员的工作过程进行观察,记录工作行为各方面特点;了解工作中所使用的工具设备;了解工作程序、工作环境和体力消耗等内容,这样很容易地获知员工在一项具体操作中的表现,并对所有细节作出详细的记录。不足:不适应于以智力活动为主的工;不适应于周期长、非标准化的工作;不适应于各种户外工作;不适应于高、中级管理人员的工作
(2)问卷法,是组织相关人员以书面形式回答有关职位问题的调查方法。优点:可以面面俱到,在短时间内收集尽可能多的工作信息;比较规范化、数量化,适合于用计算机对结果进行统计分析;可以收集到准确规范、含义清晰的工作信息;成本低,工作人员比较容易接受,可以随时安排调查。不足:问题事先已经设定,调查难以深入;设计质量难以保证,工作信息的采集受问卷设计水平的影响较大;对任职人员的知识水平要求较高;不能面对面地交流信息,从而了解不到被调查对象的态度的态度和动机等较深层次的信息;不易唤起被调查对象的兴趣;除非问卷很长,否则就不能获得足够详细的信息。
(3)写实法,是主要通过对实际工作内容与工程的如实记录,达到工作分析目的的一种方法。最常见的有工作日志法与主管人员分析法。工作日志法的优点:对高水平、复杂工作的分析,显得比较经济有效。运用得好,可以得到大量的准确信息。不足:得到的信息比较凌乱则难以组织,所以对分析人员的要求较高;任职人员在写日记时,有夸大自己工作重要性的倾向;会增加员工的负担,员工每天必须抽出一部分时间写工作日志。主管人员分析法优点:相对任职者而言,直接主管往往对任职者所担任的工作的理解更深,评价工作也更加客观。不足:需要避免直接主管的偏见。
(4)访谈法是通过分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法。优点:对生理特征分析非常有效,可以相对容易地直接从员工那里获得较为详细的信息、可以与任职者进行双向交流,对任职者的了解较为深入,用以判断提供信息的可信度;还可以发现新的、未预料的重要工作信息。不足:员工在回答问题时有可能会扭曲信息;耗时较多,成本较高;对分析人员的要求较高,需要有一定经验和能力的人才能担当。
(5)参与法,是指工作分析人员亲自参加工作活动,了解工作的方方面面,从而获得工作分析资料的过程。优点:通过实地考察,可以细致深入地体验、了解和分析某种工作的心理因素及工作所需的各种心理品质和行为模型。不足:往往受到很多主观和客观条件的制约,难以实施,只有在条件许可的情况下才能实施,而且规模容易受到限制。
14.工作分析流程
(1)准备阶段,主要解决以下几个问题①获得管理层的核准②取得员工的认同③建立工作分析小组④明确工作分析的总目标和总任务⑤明确工作分析的目的⑥明确分析对象⑦建立良好的工作关系
(2)收集信息阶段,包括①选择信息来源②选择收集信息的方法和系统③确定收集信息的原则④确定收集信息的内容:a工作活动信息b工作中人的行为信息c工作中所使用的机器、工具、设备以及其它辅助信息d工作的绩效标准信息e工作背景信息f对工作人员的要求信息
(3)分析阶段是收集、分析、综合与组织某项工作有关的信息的过程。是整个工作分析的核心部分,包括①工作名称分析②工作规范分析③工作环境分析④从事工作条件分析。对从事某项工作的员工进行如下分析a工作知识b智力要求c熟练及精准度d经验e教育与训练f身体要求g工作胜任能力
(4)描述阶段(5)运用阶段①培训运用工作分析结果的人员②根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件(6)反馈与调整阶段
15.应用:对职位进行工作分析(本题就是上两题的综合)
16.结构化工作分析方法,一般采用问卷的形式,把工作分解到工作单元,分项目由任职者进行描述,最后工作分析人员确定哪些项目可以应用到该职位的工作分析中去。(1)职位分析问卷法(2)美国劳工部工作分析程序(3)功能性工作分析法
17.工作说明书的内容:工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明,同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。
18.工作规范的内容:是指为了完成某项工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。
19.应用:职位说明书的使用
一份典型的职位说明书包含(1)职位基本信息:说明工作的基本信息,如职位名称、代码、直接主管、所属部门、工资等级等(2)职位设置目的,具体内容是职位对组织目标的贡献描述(3)在组织中的位置,具体内容是工作承担者在组织中的位置(4)工作职责,具体内容:将工作分解为若干职责,对每一职责进行清晰明确的描述,这是工作说明书最主要的内容(5)衡量指标,内容是:评价每一项工作职责结果的指标(6)工作环境与条件,内容:工作承担者工作的时间、环境等特征(7)任职资格标准,内容:工作承担者完成工作需要具备的最低的资格标准,包括学历、专业、经营等
20.工作设计的三种方法
(1)工作轮换:①概念:也称为交叉培训法,就是员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时,就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。②优点是a.在于通过丰富员工工作的内容,减少员工的枯燥感,激发员工的工作积极性,提升员工的自身竞争力;b.还为员工提供了一个个体行为适应总体工作的适宜环境,增加员工对自己的最终成果的认识;c.能够给企业带来很大的益处③不足a.会使培训费用上升b.当员工在原先的工作岗位上工作效率已经很高时,如果这时将其轮换到另一个工作岗位,势必会影响到组织的现有生产力c.当员工的工作环境改变后,他就需要重新适应,调整和适应自己与周围人的关系,这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题
(2)工作扩大化:①概念:即我们所说的横向工作扩展,就是通过增加员工的工作数量,丰富工作内容,从而使工作本身变得多样化②优点:a通过增加某一工作的工作内容,使员工的工作内容增加,要求员工掌握更多的知识、技能,从而提高员工的工作效率b提高了员工的工作满意度c改善了工作质量c生产管理变得更加有灵活性③不足:a导致工资支出和设备检查费用的增加b在激发员工工作积极性和培养挑战意识方面没有太大意义。
(3)工作丰富化,与工作扩大化相反,是对工作内容的纵向扩展。是对工作内容和责任层次的根本的改变,旨在向个人提供更具挑战性的工作。优缺点:工作丰富化虽意味着培训费用的增加、工资报酬的上升以及工作设备的完善或扩充,但却可以对员工的激励水平和员工的工作满意度,进而对提高员工生产效率与产品质量,以及降低员工离职率和缺勤率产生积极的影响。况且企业培训费用的支出本身就是对提高人力资源素质的一项必不可少的投资。
21.工作设计的思现代工作分析思想起源于(美国),是泰罗(勒)提出来的。
22.工作规范一是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些特征的目录清单。
 
第三章 力资源规划人
1. 人力资源规划的定义及其含义
(1)定义:①从广义上讲,人力资源规划就是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析,并为满足这些需求而设计必要的活动”
②从狭义上讲,是指根据组织的战略目标和外部环境的发展变化,合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况,并据此制定出相应的计划或方案,以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充,满足组织和个人的需求。
(2)包含三个含义①人力资源规划的制定依据是组织的战略目标和外部环境②保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应③人力资源规划在实现组织目标的同时,也满足个人利益
2.人力资源规划的第一步就是分析组织的内部环境。
3.在整个人力资源管理活动中人力资源规划起着基础性和指导性的作用必须使人力资源规划与组织战略目标相结合。
4.人力资源规划的目标(1)获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员(2)充分利用现有人力资源,为人力资源管理的其他各项工作---如招聘、培训和开发等---提供良好的基础(3)能够预测组织中潜在的人员过剩或人力不足,并且在供求失衡发生之前,调整组织人力资源需求,从而减少人力资源管理方面的支出(4)与组织中的业务规划相联系,保持人力资源的合理配置,为优化业务规划提供支持(5)建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍,增强组织适应未知环境的能力,为实现组织的战略目标提供保障(6)减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性,唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识。
5.人力资源规划应解决的基本问题(1)组织的人力资源现状、数量、质量、结构(2)组织为实现战略目标对人力资源的要求(3)如何进行人力资源的预测(4)如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距
6.人力资源规划的作用(1)人力资源规划是组织战略规划的核心部分(2)人力资源规划是组织适应动态发展需要的主要条件(3)是各项人力资源管理实践的起点和重要依据(4)有助于控制人工成本(5)有助于调动员工积极性
7.人力资源规划的内容(1)岗位职务规划(2)人员配置规划,包括①人力分配规划②晋升规划③调配规划④招聘规划⑤退休解聘规划(3)人员补充规划(4)教育培训规划(5)薪酬激励规划(6)职业生涯规划
8.晋升规划—实质上是组织晋升政策的一种表达方式,对组织来说有计划地提升有能力的人员,以满足职位对人员的要求,是组织的一项重要职能。
9..制定人力资源规划的原则(1)兼顾性原则(2)合法性原则(3)时效性原则(4)发展性原则
10.人力资源规划的流程或阶段
(1)人力资源规划的分析阶段①对组织的内部环境进行分析②分析组织现有人力资源状况
(2)人力资源规划的制定阶段①预测人力资源需求②预测人力资源供给③制定人力资源供求平衡政策④制定人力资源的各项规划
(3)人力资源规划评估阶段
11.人力资源规划的常用预测技术有哪些?具体内容是什么?它们都适应于什么情况?(1)人力资源需求预测①德尔菲法,这种技术广泛地运用于人力资源规划②经验判断法,这种技术完全依靠管理人员的个人经验,所以预测结果准确性不能得到保证③趋势分析法,此方法虽然很有价值,但它是一种简单而初步的预测方法,而且他的成立要依靠众多假设前提,如假设组织的生产技术构成不变,假定市场需求基本不变等,因此光靠这种方法来预测组织的人力资源需求量是远远不够的。④比率分析法,此方法也有很多假设条件,因此,当出现产品下降、劳动生产率提高或广告费用增加等情况时,该方法的预测结果需做调整。⑤散点分析法,该方法借助于散点图,即把组织经济活动的某种变量与人数之间的关系和变化趋势表示出来,如果二者之间存在相关关系,则可根据未来组织业务活动量的估计值来预测相关的人员需求量。⑥回归预测法,此方法通过建立人力资源需求及其影响因素之间的函数关系,根据影响因素的变化来预测人力资源需求量的变化(2)人力资源供给预测①管理者继任模式,主要针对组织中管理人员供给预测的方法②马尔科夫法,是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法③档案资料分析法,通过对组织内部人员的档案资料进行分析,也可预测组织内部人力资源的供给情况(3)人力资源供求调节①人力资源供求平衡,是人力资源规划要达到的主要目标之一②人力资源供不应求,一般发生在那些技术含量高、高技能的稀缺性人才中③人力资源供大于求,一般是在生产力过剩的情况下。
12.影响人力资源需求的因素(1)组织外部环境因素(2)组织内部因素(3)人力资源自身因素
13.确定人力资源需求的程序(1)现实人力资源需求预测①根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置②进行人力资源盘点统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求③就上述统计结论与部门管理者进行讨论,修正统计结论,该统计结论就是现实的人力资源需求(2)未来人力资源需求预测①根据组织发展规划,确定各部门的工作量②根据工作量的增长情况,确定各部门还需要增加的职务及人数,并进行汇总统计。该统计结论即为未来人力资源需求。
(3)未来流失人力资源预测①对预测期内退休的人员进行统计②根据历史数据,对未来可能发生的离职情况进行预测③将统计和预测结果进行汇总得出未来流失人力资源预测。
14.影响人力资源供给的因素:地区性因素和全国性因素
(1)地区性因素包括:①组织所在地区的就业水平,就业观念。②组织所在地区和邻近地区的人口密度。③组织所在地区的科技文教育水平。④组织所在地区的人力资源供给状况。⑤组织的在地区对人们的吸引力⑥组织所在地区的住房、交通、生活条件⑦组织本身对人们的吸引力。⑧竞争对手对劳动力的需求状况。
(2)全国性因素包括:①全国人口的增长趋势②全国对各类人员的需求程度③各类学校的毕业生规模与结构④教育制度变革所产生的影响⑤国家就业法规、政策的影响。
 
15.三种人力资源供求关系及其调节方法(1)人力资源供求平衡,是人力资源规划要达到的主要目标之一(2)人力资源供不应求,方法①内部调整②内部招聘③外部招聘(3)人力资源供大于求,方法①重新安置②裁员③降低人工成本
16.经验预测法的含义及应用要点:这是一种主观预测的方法,即管理人员凭借自己的经验,根据组织过去几年的人力资源需求状况和自己认为将来可能会发生变化的因素,来对组织的人员需求进行估计和预测。经验预测法建立在启发式决策的基础上,基本假设是:人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。
17.德尔菲法及其应用原则:由美国兰德公司与20世纪50年代发明,又叫做专家评估法,是一种定性预测技术。一般采用问卷调查的方式,听取专家们,特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估,通过多次重复,最后达成一致意见。原则:要求比较严,一般不允许专家之间互相见面,组织者只有通过电话、传真或者网络与各个专家进行交流。
18.趋势分析法的基本思路及步骤:就是通过组织在过去若干年中的雇佣趋势,以此来预测组织未来的人员要求。步骤:(1)选择一个对人力资源影响比较大的适当的商业变量或经济变量(2)分析该变量与所需员工之间的关系,二者的比率构成一种劳动生产率指标,计算过去5年或更长时间的该指标值,求出均值(3)用平均劳动生产率去除目标年份的商业变量或经济变量,即可得出目标年份的人员需求预测值。
19.管理者继任模式:是一种主要针对组织中管理人员供给预测的方法。该方法简单有效,国外许多组织采用这种方法。大体做法为(1)根据组织未来几年中可能出现的各层次、各部门管理岗位的空缺,制定一份组织各层次、各部门管理岗位的继任计划(2)按组织图绘制出管理人员关系图;每个管理岗位确定1—3名继任人员,通常从下一层级现任的管理人员中物色(3)每年对这些人员的晋升潜力进行评估,由此列出候选人次序(4)当管理岗位出现空缺时,由具备晋升条件继任候选人替补(5)统计最终岗位空缺数
20.马尔科夫分析方法的基本思想及实施原则:是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法,它根据组织以往各类人之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。原则:组织内部人员的转移是有规律的,且其转移概率有一定的规则,如果根据历史数据能够掌握各类人员之间转移比率的概率,则可根据马尔科夫模型推断未来的人员分布。
21.档案资料分析,通过对组织内部人员的档案资料进行分析,也可以预测组织内部人力资源的供给情况。
22.组织外部人力供给的来源:一些政府机构公告、经济团体的年度报告和工作发布信息都是可以利用的人力资源供给信息来源。
23.人力资源信息系统建立程序:(1)建立组织的人力资源信息平台,通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库,配备所需的各种硬件设备和软件设备(2)建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统,确定每个子系统的具体方法(3)将收集来的各种信息归入人力资源数据库,并进行分类。(4)运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作,对组织的人力资源状况进行准确判断和预测(5)对数据库中的相关数据随时进行更新,确保数据的时效性。
24.人力资源信息系统的内容的内容(1)组织内部人力资源信息的内容①工作信息,具体包括a.职位头衔b.目前空缺的数目c.所需要的任职资格d.职业阶梯中的位置e.薪金范围f.替代的候选人g.流动比例②员工信息,具体包括:a.传记性的资料b.知识状况c.能力状况d.阅历与经验e.心理状态f.工作状况g.薪酬福利情况h.家庭背景与生活状况i.所属部门的使用意图j.以往的绩效表现k.职位兴趣/目标l.所获得的荣誉和奖励m.所拥有的专利n.扣税信息
(2)组织外部人力资源信息内容①组织所在地区的经济发展状况和所处行业的各种信息.②劳动力市场信息③技术信息④政策法规信息
25.组织外部人力资源信息的内容(1)组织所在地区的经济发展状况和所处行业的各种信息①组织所在地区的经济发展水平、消费水平等②同行业其他组织的经营状况(2)劳动力市场信息①组织所在地区的人员可供给量②组织所在地区的失业率③组织所在地区的人员流动率④各类相关人员的市场工资⑤同行业内的工资、薪水和福利待遇的差异。(3)技术信息①技术的更新状况②技术的淘汰状况③同行业的其他组织对技术的投入状况(4)政策法规信息①新的相关政策法规的出台②对已有政策法规的修改。
26.人力资源信息系统的功能或作用(1)能够为人力资源规划决策提供信息支持(2)为组织战略的制定提供人力资源数据(3)为人事决策提供信息支持(4)为组织人事管理效果的评估提供反馈信息(5)为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。
27.弹性人力资源规划的步骤(1)评估,内容涉及组织的内外部环境、人员比例、技术变化、人员调整等(2)核心人力资源(3)预备性支援人员(4)临时人员储备计划
 
第四章人员招聘、甄选与录用
1.人员招募的概念:是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求,把具有一定技巧、能力和其他特殊的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上,以满足企业(或组织)的人力资源需求的过程。
2.员工的招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程。
3.招募团队扮演着企业窗口的角色,认真挑选招募团队成员了一项非常重要的工作。
4..人员招聘的意义(1)补充新鲜血液,使企业保持良性循环的重要工作(2)使得社会更广泛深入地了解企业、扩大企业的知名度(3)促进劳动力的合理流动,提高社会劳动力的合理配置。
5.提高招募有效性的途径(1)吸引足够多的求职者(2)选择适宜的招聘渠道(3)组织一支称职的招募队伍
6.招募的基本流程(1)对空缺职位进行职位分析。当产生空缺职位时,必须进行工作分析,确定填补该职位空缺的人员应具备的资格条件,包括专业技能、工作经验和特殊能力要求等,在确定了人员标准之后,一般要编制和填写“人员增补申请表”,并报请有关部门批准
(2)确定基本的招募方案。在这个阶段,可以提出以下问题①本次招募活动将延续多长时间②在一定的时间内,这个程序可以对多少应聘者进行评价③测试依据的可靠性和有效性如何④本程序在获取信息方面是否有效⑤本招募程序是否公平⑥程序的成本、收益状况如何。一旦明确了程序上述属性,就可以在各种方案之间进行合理性和可行性的比较,从而选定一个最优方案(3)拟定招聘简章、发布招聘信息。招募简章的基本内容①标题,如“招募”、“诚聘”和“某某单位诚聘”②公司和企业的性质和经营范围等基本状况的简介③招募职位、人数和招募对象的条件④应聘时间、地点、邮编、联系方式和联系人⑤落款,如“某某责任有限公司”招募信息的发布主要有以下方式①在招募区域内张贴招募简章②在电视盒广播上发布招募信息③在报纸上刊登招募简章④在专业杂志上发布招募信息⑤举行新闻发布会发布招募信息。
7.招募决策的制定,在招募开始之前,企业首先应该根据企业人力资源发展战略并结合空缺职位的工作性质和内容,确定对人力资源的需求,包括需求的数量、等级、技术与时间要求等,在此基础上,形成员工招募规划。
8.人员甄选的概念:是指用人单位在招募工作完成后,根据用人条件和用人标准,运用适当的方法和手段,对应聘者进行审查和筛选的过程。
9.人员甄选的意义(1)从一开始就聘用到合适的人选,会给企业带来可观的利益(2)人员与工作相适应,将带来较高的工作满意度和企业的责任感,减少旷工和低流动率,从而获得一系列的其他优势。
10.人员甄选的方法(1)简历筛选。筛选简历时应注意的问题①求职者的就业历史②工作变化频率③审核简历中简历中职责描述不够具体的地方④审核简历中表达模糊的地方(2)测试甄选。测试的内容和方法①能力测试②人格、个性与兴趣测试③成就测试(3)面试甄选。为提高面试质量,面试人员要做好的工作:①阅读工作规范与职位说明书②评价求职申请表③设计面试提纲④拟定面试评价表⑤面试过程的控制⑥面试结果的处理⑦有意识的努力克服常见的面试错误。
11.人员录用的环节(1)背景调查。意义:很多企业都将背景调查作为招募、选拔人员的必要环节,这在很大程度上是因为不合适的员工会给企业带来无穷无尽的麻烦。
(2)体检。意义:确定求职者是否符合空缺职位的身体要求,发现为求职者安排工作时应当考虑的体格局限因素建立求职者健康记录,以服务于未来保险或雇员的赔偿要求通过确定健康状况,可以降低缺勤率和事故发生率
(3)做出录用决策意义:一般来说选择一个能够完成80%工作任务的应聘者比较现实,因为这样的雇员往往会在岗位上任职更长时间,也有更高的工作动机和更强的工作动力。
(4)通知应聘者(5)签订试用合同和聘任合同
12.常用的招募渠道有哪些?如何确定合适的招募渠道
人员招募渠道,从大的方面来讲包括企业外部招募和企业内部招募。
(1)企业外部招募的渠道主要有:①利用各种传播媒介进行招募②参加人才交流会和校园招募③职业介绍机构推荐④雇员推荐⑤申请人自荐⑥委托猎头公司等。
(2)采用内部招募方式的企业一般建有内部招募系统,一旦出现职位空缺,首先在公司内部布告栏上刊登招募广告。招募广告是在补充各种各种岗位的人员时都可以使用的方法,因此应用最为普遍。通过人才交流会直接获得大量应聘者的相关资料,即节省费用,也可缩短招募周期,并可以在信息公开、竞争公平的条件下、公开考核、择优录用。校园招募可以获得潜在的管理人员及专业技术雇员的一种途径。职业介绍机构可以帮助雇主选拔人才,节约雇主的时间,特别是在企业没有设立人力资源部门或者需要立即填补空缺职位时,可以借助职业介绍机构应聘者面广而且可提供专业的咨询和服务的优势。猎头公司被人们视为一种独立的招募渠道,专门为雇主搜寻和推荐高级管理人才和关键技术人员。企业内部招募,企业现有的雇员常常是企业最大的招募来源。
13.猎头公司—也称高级管理人员代理招募机构,是一种类似于职业介绍机构的就业中介企业,他们专门为雇主“搜寻”和推荐高级管理人才和关键技术人员。
14.甄别评定—是指对人才状况优劣、水平高低进行鉴别和评定,并以定量成定性的方式表示出来。
15.校园招募是企业获得潜在管理人员及专业技术雇员的一种重要途径。
16.国内一般的外部招募渠道包括:①校园招募;②社会公开招募;③人才市场;④人才交流会;⑤猎头公司;⑥人才中介机构;⑦职业推荐与主动求职者。
17.使用内部候选人填补职位空缺的优点?
(1)得到升迁的员工会认为自己的才干被企业承认,因此工作积极性和工作绩效都会提高。(2)内部员工比较理解企业的情况,为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少,离职的可能性也比较小。(3)提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度,使他们在制定管理决策时,能做比较长远的考虑。(4)许多企业对人力资源的投资很大,充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。
18.人员录用时应该注意哪些问题
在做出录用决策时要进行两种比较:一是要在候选人之间进行比较,二是要在候选人和招募标准之间进行比较。当候选人的素质差不多时,要做出录用决策时应(1)重在考察候选人的核心技能和潜在工作能力(2)在候选人工作能力基本相同时,要优先考虑其工作动机(3)不用超过任职资格条件过高的人(4)当对候选人缺乏足够信心时,不能将就(5)尽量减少做出录用决策的人,以避免难以协调不同意见(6)如经上述步骤仍然无法确定人选,可再做一次测验。
19.当候选人素质差不多时,要做出录用决策时应:(1)重在考察候选人的核心技能和潜在的工作能力。(2)在候选人工作能力基本相同时,要优先考虑其工作动机。(3)不用超过任职资格条件过高的人。(4)当对候选人缺乏足够信心时,不能将就。(5)尽量减少做出录用决策的人,以避免难以协调不同意见。(6)如经上述步骤仍然无法确定人选,可再做一次测验。
20.为什么说组建一支称职的招募团队是十分重要的
(1)员工的招募工作是一个由企业发起的向社会各方面选择、吸纳新员工的工作过程。招募主体的代理人即招募团队的专业水平和综合素质,将影响招募工作的各个环节的进展及其工作质量。
(2)招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度,将决定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工。
(3)招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解,也会影响到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效。
(4)表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要的能力。招募人员需要与劳动主管部门、广告媒体和其他机构接触,必须能清楚的表达企业对应聘者的要求。还需要在短时间内了解应聘者的潜在工作能力、个性等方方面面,需要敏锐的观察能力,然后进行客观的判断。
(5)广阔的知识面和专业技术能力。还有其他方面的综合素质。
21.情境面试指的是:在面试过程中,给申请者提出一种假定情况,这是一种变化了的结构化面试。
22.非结构化面试—也称作“非引导性面试”,“非指导性面试”是指面试中没有固定的面谈程序,评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答。
23.结构化面试—也称“引导化面试”,它是根据对职位的分析,确定面试的测评要素,在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准,面试时,把预先确定的标准化的问题按一定的顺序提问应试者。
 
第五章 人员测评方法
1.人员测评的概念:是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。
2.能力测试包括一般智力测试和特殊认知能力测试,一般智力测试即测试一个人智商水平
3.成就测试是对一个人所学的知识和技能的一个基本的检测。
4.人员测评方法有哪些方面的功能
(1)甄别和评定功能。甄别是测量个体之间的素质差异,评定是衡量受测者水平高低及其成熟程度。(2)诊断和反馈功能。诊断即通过测评,找出被测者素质构成及发展上的问题和不足,反馈是根据测评结果,提供相关信息,分析被测者的缺点和不足及产生的原因,推动其素质全面发展。(3)预测功能。通过对人才素质现有状态的鉴别评定,预知推测其发展的趋向以及在实际工作中可能表现出的绩效水平。
5.甄别和评定功能是人才测评最直接、最基础的功能。
6.诊断是指通过测评,找出被测者素质构成及发展上的问题和不足
7.人才测评的作用(1)配置人力资源(2)推动人才开发(3)调节人才市场
8.误差:是指测量值与实际值之间的差值。
9.什么是效度和信度?它们有什么不同?
信度:是评价一项测验可靠与否的一个指标,是反映测试结果受随机误差影响的指标。
效度:指测试的有效性,即一项测试能够测量到所要测量目标的程度。不同:效度的作用比信度更为重要。如果一个测试的效度很低,无论它的信度多高,这项测试都是没有应用价值的。误差中如果是系统误差,它是稳定存在的误差,直接影响到测量的准确性,也就是影响到测量的效度;如果是随机误差,它是由偶然因素导致的,它影响到测量结果的一致性和准确性,所以同时影响到信度和效度。
10.信度的高低通常以相关系数表数,称为信度系数。。
11.根据目的不同,测评可以分为哪几种类型?
分为选拔性测评、配置性测评、开发性测评、诊断性测评和鉴定性测评。
12测评的指标的体系的含义:测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同构成测评的指标体系。
13.人员测评的常用工具包括:纸笔测试、面试、心理测试、基于模拟的测试
14.纸笔测试:是让报考者在试卷上笔答事先拟好的题目,然后由主考人根据报考者解答的正确程度予以评定成绩的一种测试方法。优点:花费时间少、效率高一次评价人数多,对报考者的知识、技术、技能的考查信度和效度较高,成绩评定比较客观。因此笔试至今仍是企业使用频率较高的人才选拔方法。缺点:不能全面地考查应试者的工作态度品德修养以及组织能力、口头表达能力和操作技能。
15.面试:通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈、收集有关信息,从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人员测量方法。优点:招聘者可以预测应聘者未来的工作表现
。70%的企业在招聘过程中使用了某种形式的面试技术或方法。
16.心理测试:通过观察人的具有代表性的行为,对于贯穿在人的行为活动中的心理特征,依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。
17.有哪些人员测评工具属于基于模拟的测试?它们分别是怎样进行的?
(1)公文处理。在测试的过程中,将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等放在一个文件筐里,要求被试者在一定时间内处理这些文件,相应地作出决定,撰写回信和报告、制定计划、组织和安排工作。一小时后,看他处理了多少文件,如何处理的。首先要看他处理的是否是关键问题;其次要考核他处理问题是否坚决、果断,并使下级可以照办;再次,要看他有没有发现更深的问题以及各种问题间的内在联系,是否考虑了人的因素,此外,还要求他解释为什么这样处理。
(2)无领导小组讨论。安排一组互不相识的被试者(通常6—8人)组成一个临时任务小组,不明确谁是组长,也不给他们提供如何讨论的规则和指导。让其共同讨论某项与拟任岗位相关、工作性质相近的业务和人事安排问题。在讨论中,可以观察应试者的组织协调能力、口头表达能力、说服能力、人际技能、非语言沟通能力等各方面能力和素质是否达到拟任职位的要求,由此来评价此人是否合适。
(3)角色扮演。在模拟场景中要求应试者扮演某一角色,并进入角色场景去处理各种问题和矛盾,以此来观察应试者的表现,了解其心理素质和潜在能力。
(4)管理者游戏。由被试者组成小组,按小组分排任务,在规定的时间里完成某种实际操作任务。观察完成任务过程中每个被试者的行为表现。
18.什么是管理评价中心?
管理评价中心是一套人员测评程序。在测评期间,被试者组成一个小组,由一组测试人员对他们进行包括心理测试、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评,测评结果是在多个评价人员系统观察的基础上综合得到的。
19.管理评价中心:①是一套人员测评程序;②而不是一种具体的工具;③更不是某个地方的名称。
20.评价中心的最大特点是注重情景模拟,在一次评价中心中包含多个情景模拟测验。
21.请为某公司招聘人力资源部主管的面试设计一份结构化面试提纲(请同学们复习p163表格)
 
第六章绩效考核与管理
1.绩效就是在特定的时间里,特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
绩效可以直接反映人的能力和行为态度
什么是绩效考核?什么是绩效管理?它们有什么区别?
2.绩效考核又叫绩效评估,或绩效评价,它通过系统的方法、原理来判定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
3.绩效管理是通过对雇员的工作计划、考核、改进,最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。不同:(1)伴随着绩效考核向绩效管理的转变,绩效管理的重心不在于“考”,不在于人与人的比较,而在于绩效提升。所以,绩效考核只是绩效管理的一个环节。(2)在传统的绩效考核中,员工是被动的,不了解工作要求,不清楚绩效的衡量标准,也没有机会了解自己的工作成果,更没有任何人同其沟通关于其完成一项工作任务的期望。考核的标准捉摸不定,而考核成绩又直接跟奖金挂钩,给很多员工带来沉重的心理压力,考核被当做“秋后总算账”,不容易被员工接纳。而绩效管理是以人为本,它让员工充分参与组织的管理过程,重视员工的发展,在完成组织目标的同时实现员工个人价值和制定职业生涯计划。可以解决以往管理中的多元目标问题,使员工与团队组织目标一致,达到组织和员工双赢局面。
4.员工的工作绩效:①不仅取决于他的智力和身体能力;②还取决于其心理状态和人际沟通技巧。
5.绩效分析主要适用于决定现职员工的培训需求。
6.绩效考核的目的
(1)为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据(2)组织对员工的绩效考评的反馈(3)对员工和团队对组织的贡献进行评估(4)为员工的薪酬决策提供依据(5)对招聘选择和工作分配的决策进行评估(6)了解员工和团队的培训和教育的需要(7)对培训和员工职业生涯规划效果的评估(8)对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
7.绩效考核的功能
(1)管理方面的功能:可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务(2)员工发展方面的功能:为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了反馈渠道和改进方式。
8.绩效标准设定的注意事项:①要明确;②要可衡量;③要切合实际;④要难度适中;⑤要有区分度
 
绩效考核的原则?
(1)“三公”原则:公平、公正、公开对员工的绩效做出评价(2)有效沟通原则:从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更等都会通过员工与直接上级的沟通来实现。(3)全员参与原则(4)上级考核与同级考核并行的原则。
9.绩效考核流程主要包括哪几个主要部分?
(1)确定工作要项(2)确定绩效标准(3)绩效辅导(4)考核实施(5)绩效面谈反馈(6)结果用于人力资源各环节(7)绩效改进计划
绩效考核主要有哪几种方法?请至少说出四种以上考核方法的优缺点。
(1)图表评定法。优点:操作起来比较简单不足:由于等级之间的区分没有足够明确的标准,评价的时候对考核者的依赖性太大,主观色彩较重。
(2)交替排序法
(3)配对比较法。优势:在于得到的考核结果更加可靠不足:适合于人数不多的组织,是否将是一件非常繁琐的工作
(4)强制分布法。优点:容易发觉出那些工作确实优秀的员工来。不足:若部门中优秀员工很多,这种方法就不太适合,否则会挫伤员工的积极性,甚至会导致优秀员工的流失。
(5)关键事件法。优点①它为管理人员向下属员工解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据②由于这些关键事件记录是在一个相当长的时间里积累起来,而不仅仅是针对员工最近一段时间的表现,比较有说服力。③一份动态的关键事件记录还可以清楚地展示员工是如何消除不良绩效的。不足:在对员工进行比较或在作出与之相关的薪资提升决策时,可能不会有太大用处。
(6)行为锚定等级评价法
绩效面试主要有哪几种类型?
以制定开发计划为目的的绩效面谈(2)以维持现有绩效为目的的绩效面谈(3)以绩效改善计划为目的的绩效面谈
10.绩效考核中可能出现的问题及避免方法
(1)工作绩效考核标准不明确。解决办法:用一些描述性的语言来对考核标准加以界定
(2)晕轮效应。解决办法:让考核中本人知道在一个人对其他人的认识过程中可能会出现这样的问题,以便督促其有意识地去避免这一问题的出现,因此对考核者进行适当的培训是十分必要地
(3)居中趋势。解决办法:采用等级评定法所有员工都必须就其绩效好坏排出高低。
(4)偏松或偏紧倾向。解决办法:想办法将员工的工作绩效考核结果适当地分布开来。
(5)评价者的个人偏见。解决办法:在考核者实施考核过程中,应极力避免对年龄和性别等方面的歧视,以免影响公平性。
(6)员工过去的绩效状况。避免办法①弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题,有意识地加以避免②要根据需要,正确地选择绩效评价工具,考虑到各个工具分别有其优缺点,可以考虑到几种工具的综合使用③要慎重挑选考核者并对考核者进行相关评价培训④要排除一些外部因素对绩效评价的影响。
11.绩效面谈的程序
(1)营造良好的面谈氛围(2)说明面谈目的(3)告知考核结果(4)请下属自述原因,主管听取意见(5)制定绩效改进计划(6)结束面谈(7)整理面谈记录
12.反馈是指根据测评结果:①提供相关信息;②分析被测评者的缺点和不足及其产生的原因
13.绩效分析—就是考察员工目前的实际绩效与理想目标绩效之间是否存在偏差,然后决定是否可以通过培训来纠正偏差。
 
第七章 薪酬管理
1什么是薪酬?一般来说,薪酬包含哪些内容?公平合理的薪酬体系对组织有哪些作用?
(1)薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。
(2)薪酬一般包括基本工资、绩效工资、激励工资、福利四个组成部分。
(3)公平合理的薪酬体系对组织的作用:①补偿劳动消耗②吸引和留住人才③保持员工良好的工作情绪④合理配置人力资本
2.薪酬调查的意义(薪酬调查的目的)
(1)对类似组织中类似的职位的报酬情况进行调查,然后根据市场价格直接确定工资(2)将数据用于基准职位,并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平(3)为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。
3战略对薪酬的影响:战略直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式。只有联系组织战略的薪酬水平才能吸引到合适组织发展的人才;只有符合组织战略发展的薪酬政策才能促使组织达成生产经营目标;基于战略的薪酬政策可以帮助组织赢得竞争优势。
4企业战略与薪酬战略的选择
(1)市场领先。企业支付给员工的薪酬高于市场上大多数竞争者,使企业更具吸引和保留人才的竞争力
(2)市场滞后。企业支付给员工的薪酬低于市场上的大多数竞争者,有利于促进成本战略目标的实现。
(3)市场匹配。组织紧跟市场薪酬水平。
5.影响一个组织新酬体系设计的因素很多,大体上可以分为战略、职位、素质、绩效、市场。
6.职位对薪酬的影响
给薪酬体系的设计和薪酬工作的可操作性和公平性带来了便利。主要是影响薪酬中的基本工资部分的设计。
7.资质—又称“能力”“才干”等是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。
8.资质对薪酬的影响
资质能够带来良好的业绩的工作行为表现和工作素质,对员工的绩效,尤其是技术人员的绩效有潜在影响;所以在绩效薪酬体系中也应考虑评估员工资质。
9.资质的构成:包括知识、能力、态度
绩效对薪酬的影响:对绩效的重视程度是一项重要的薪酬决策,它直接影响着员工的工作态度和工作行为,对绩效的重视主要表现在绩效工资、激励工资方面。绩效低的员工会努力改进工作方法,提高效率,更成功地完成任务。
10.市场对薪酬的影响:当劳动力市场中某一类人才供大于求时,会带来他们整体工资的下级,当这类人才供不应求时,他们有要求获得更高薪酬的资格。另外,如果市场上,组织产品供不应求时,进而对组织愿意支付的薪酬总额产生正向的影响,反之,就会降低薪酬水平,甚至会采取裁员、停止雇佣等极端措施。
11.进行工作评价的方法主要有哪些?请详细描述这些方法的实施要点
(1)工作重要性排序法。一种最常用的排序方法是让评估者根据工作的重要性的顺序,分别做成标明各种工作的义务和责任的卡片。另一种是两两对比法。评估者先将所有工作分别填入表中的行和列,制成两两对比法排序表格,然后利用这一表格,分别把行中的工作与列中的工作进行比较根据加总的结果对工作重要性进行排序。
(2)工作分类法。具体做法是依据工作所要求的责任、技能、知识、能力或其他一些相关因素将组织内的所有岗位进行分级分类。
(3)要素记点法:首先要在比较工作说明书的基础上确定工作的评价要素,再由组织战略决定这些要素的重要性并赋予其适当的权重,最后由一个工作所对应的要素分值总和来得出它相应的职位价值。
(4)要素比较法:是被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较。
12.设计薪酬体系的步骤和要点有哪些?
(1)薪酬调查(2)确定每个职位的相对价值(3)将类似职位归入同一工资等级(4)确定每一工资级别表示的工资水平---工资曲线(5)确定薪酬浮动幅度(6)设计等级重叠(7)管理薪酬体系
13.薪酬体系发挥的作用:①补偿劳动消耗;②吸引和留住人才;③保持员工良好的工作情绪;④合理配置人力资本。
14.职位工资制主要是依据职位在组织内的相对价值为员工付酬。
15.在职位工资制这种模式下,员工工资的增长主要依靠职位的晋升。
16.技能工资制适合于知识型、技能型员工组织。技能工资制适合于知识型、技能型员工组织。
17.常见的薪酬模式有哪几种?分别有什么优缺点?
(1)职位工资制。优点①和传统按资历和行政级别的付酬模式相比,采取同岗同酬的方式,内部公平性比较强②职位晋升,薪级也是晋级,调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。不足①如果一个员工长期得不到晋升,尽管工作越来越出色,但其收入水平很难提高,也就影响了其工作的积极性②组织中人才的作用增大,不同的人会使职位表现出不同的价值,关键人才成为组织生存发展的重要资源。组织必须采取具有竞争性、灵活性的薪酬政策,以保留和吸引人才。
(2)技能工资制。优点①员工注重自身资质的提升,员工资质的不断提升,使组织能够适应环境的多变,组织的灵活性加强②不愿意在行政岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去,同样获得好的待遇,对组织来说留住了专业技术人才。不足①界定和评价资质不是一件容易做到的事情,管理成本高②对已达技能顶端的人才如何进一步的激励,也是其弱点之一。
(3)绩效工资制。优点:可以引导员工行为与组织目标相统一,具有很强的公平性、灵活性、激励性。不足①对于员工而言,绩效工资制存在着风险,带来收入的不稳定②绩效与能力和态度并不完全相等③绩效产生的原因是多方面的有时与个人关系并不那么直接,市场、环境、组织系统、工具设备、同事合作都是影响绩效的重要因素④很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系,因此很难用绩效来衡量。⑤导致机会主义和实用主义,追求短期的绩效,不利于组织的长远发展。
(4)计时工资制。计时工资制是指根据员工的工作时间付给报酬的工资制度。优点①直接以劳动时间计量报酬,方法简单②考核与计量容易实行,具有适应性和及时性不足:不能直接反映劳动强度和劳动效果
(5)计件工资制。优点①将劳动报酬与劳动成果最直接联系在一起,使不同劳动者以及同一劳动者在不同时间上的劳动差别在劳动报酬上得到简单直接的反映②在工资分配上有很高的透明度,使得员工对自己付出的劳动和能够获得的报酬心中有数③激励劳动者从物质利益上关心自己的劳动成果,努力提高劳动技能,提高生产率缺点①劳动者很多劳动成果无法直接地体现在产品或者销售额上②员工往往追求产量而忽视质量的精益求精、品种、消耗、利润等指标③在单位处于盈亏分界点或者利润为负值的时候,产品生产越多,就出现越大的亏损,计件工资就难以为继④容易出现对所干工作的技术复杂、熟练、精确以及繁重等不同方面的要求,造成老员工和经验丰富者积极性降低⑤由于单位的经济效益下降,从而直接影响工人生产积极性,甚至使得生产陷入恶性循环等
18.工资曲线—反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系,是工作评价点值与工资之间关系的线性表达。
19.任务分析—在这里就是指对工作任务进行详细研究以确定工作中需要哪些知识和技能,然后,根据所需知识和技能制定培训计划。
20.斯坎伦计划的主要内容、作用和局限
它强调员工的权力,乐于将员工看成是合伙人而不仅仅是完成组织交付任务的工具,是一种新的经营哲学理念,也是更为人性化和有真的现实意义的管理模式。斯坎伦计划是通过劳动成本的节约情况对员工进行奖励的,当劳动成本所产生的销售额的比率低于某一特定的标准时,组织和员工就可以共同分享节约所得。局限:由于所产生的产品结构、价格及工人工资对成本节约额有很大的影响,因而工人很可能付出了很大努力,但结果还是不理想,影响奖金的数额。付出和收入的联系可能很微弱,影响员工的积极性。同时,由于奖励是以工资的一定比例来计算,所以可能会扩大员工之间的收入差距,增加不公平的感觉。
21.斯坎伦计划是通过劳动成本的节约情况对员工进行奖励的。
22.斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式。
23.拉克计划的简单内容:它的基本假设是:工人的工资在工业生产总值的一个固定水平上。主张研究组织过去几年的记录,以其中工资总额占生产价值的比例作为标准比例,以奖励奖金的数目。
24.比较收益分享计划和利润分享计划的之间的异同
同:两者都鼓励员工在以个人绩效为导向的报酬计划下,去追求更大范围的目标。
区别:收益分享计划是按照组织收入制度的某一公式来分配报酬;使用某一群体或工厂的绩效衡量因素利润分享计划是根据组织利润制定的某一共识来分配报酬,可以用现金支付,也可用股权代替现金,使用组织层面上的绩效衡量因素。
25.员工持股计划的含义、优点
员工持股计划是向员工提供组织所有权的计划。目的(1)让员工分担组织的风险(2)让员工分享组织的成功(3)奖励为组织持续贡献的员工,激励员工不断地为股东创造更多价值。(4)不断地吸纳人才,留住人才,合理使用人才,提升组织核心竞争力。
26.股票期权计划的含义:是指组织的所有者在经营者的经营业绩达到一定的要求时,对其在一定的时间内可购得或奖励适当数量组织股份的一种长期奖励方式。
27.股票期权计划与员工持股计划的对比:员工持股计划面向组织全体员工;股票期权所激励的只是组织的少数高层经营者。
 
第八章员工培训
1.培训的概念:是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程,是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划、有步骤的培养和训练。
2.培训的新目的:(1)向员工传授更为广泛的技能,包括解决问题的技能、沟通的技能以及团队建设的技能等(2)更多的企业利用培训来增强组织的吸引力,强化员工的献身精神。
3.培训的基本内容有哪些?为什么要在这些方面对员工进行培训?
(1)职业技能的培训。因为①基本知识和技能可以借助企业培训外的教育方式获得,而专业知识和技能只能通过企业培训获得②基本知识和技能是在任何一个企业都能派上用场的知识和技能,而专业知识和技能,则是在特定企业和特定岗位上才能用得着的知识和技能。接受这类培训的员工,由于所学知识技能的专门化和特殊化,员工对企业会产生更多的认同感和亲和力,不愿意随便离开企业。
(2)职业品质的培训。在现代企业中,员工的知识水平和技能已不再是影响工作绩效的唯一重要因素,员工的态度、观念对企业生产力及企业效益的影响日益加强。所以,企业不仅应该要求员工有良好的职业知识技能,而且有动力做好工作。
(3)培训内容的针对性
4.培训的种类:(1)岗前培训(2)在岗培训(3)离岗培训
5.岗前培训是指以企业新录用的员工为对象的集中培训。
6.学习理论在培训中的应用(1)实践的机会(2)榜样的示范(3)及时的反馈和强化。
7.如何进行培训需求分析?
企业培训应建立在科学的培训需求分析的基础上。是否需要进行培训?需要什么时候进行培训?需要在哪些方面对哪些员工进行培训?这是培训需求需要解决的问题。培训需求分析可以在三个层次上进行,即员工层次、企业层次、战略层次。
8.培训计划都包括哪些内容?
包括(1)培训对象(2)培训目标(3)培训时间(4)培训实施机构(5)培训方法、课程和教材(6)培训设施
9.培训课设计的九要素:课程目标、课程内容、教材、课程实施模式、培训策略、课程评价、组织形式、时间、空间
10.在培训课程设计时,要特别注意的四个问题是什么?
(1)培训课程的效益和回报(2)培训对象的特点(3)培训课程的岗位相关性(4)最新科学技术手段的发挥
11.培训的方法有(1)讲授法(2)案例分析法(3)角色扮演法(4)研讨法
12.选择培训的方法中应该注意的问题:在实施培训时,应根据培训的目标、受训者的特点和培训的资源等因素来选择培训方法。
13.怎样运用案例分析法进行培训?
(1)在课堂上进行案例分析,可先分小组进行讨论。教授根据学员的年龄、学历、工作经历、职位等因素,将学员划分为一个个由3---7人组成的小组。各个小组的活动场所彼此分开,教师不进行干涉。(3)由各组推举代表在全班发言,交换各组的意见。(3)由教师引导全体学员进行总结。在进行培训时,教师是催化剂和教练员,不应该是说教者或是解释教科书原理的讲师。学员应事先阅读案例材料,查阅指定的资料和读物,收集必要的信息,并积极的思考,初步形成关于案例中问题的原因和解决方案。
14.通过对学员的有效引导,使学员对教师的依赖程度降到最低。
榜样的影响是社会学习理论的核心。
第九章组织职业生涯管理
1.什么是职业和职业生涯
职业是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。职业生涯是一个动态过程,指一个人一生在岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历,并不包含在职业上成功与失败或进步快与慢的含义,也就是说、不论职位高低,不论成功与否,每个工作着的人都有自己的职业生涯。
2.职业选择—是指人们从自己的职业期望、职业理想出发,根据自己的兴趣、能力、特点等自身素质,从社会现有的职业中选择一种适合自己的职业的过程。
 
3.职业生涯管理的含义:主要是指对职业生涯设计与开发。
4.职业生涯发展有哪些不同阶段?每个阶段有何特点
(1)成长阶段(从出生到14岁)。特点:个人通过对家庭成员、朋友、老师的认同以及与他们之间的相互作用,逐渐建立起了关于自我的概念,并形成了对自己的兴趣和能力的基本看法。(2)探索阶段(15岁到24岁)。个人将认真探索各种可能的职业选择。(3)确立阶段25岁到44岁)。人们通常希望在这阶段的早期能够找到合适的职业,并随之全力以赴地投入到有助于自己在此职业中取得永久发展的各项活动中。(4)维持阶段(45岁到65岁)。人们一般都在自己的工作领域中为自己创立了一席之地,因而大多数经历主要就放在保有这一位置上了。(5)下降阶段。当临近退休的时候,许多人都不得不面临权力和责任减少的现实,学会接受一种新角色,学会成为年轻人的良师益友。
5.确立阶段是大多数人职业生涯中的核心部分。
6.帕森斯、霍兰德的职业选择理论的主要内容是什么?
(1)帕森斯的理论内容:每个人都有自己独特的人工模式‘每种人工模式的个人都有其相适应的职业类型,人人都有职业选择的机会,而职业选择的焦点就是人与职业相匹配,即寻找与自己特性相一致的职业。
(2)霍兰德的理论内容:最为理想的职业选择是个体能够找到与其人格类型相重合的职业环境,在这样的环境中工作,个体容易感到内在的满足,最有可能充分发挥自己的才能。如果个人不能获得与其人格类型相一致的工作环境,则可以寻找与其人格相接近的职业环境中,个人经过努力也完全能够适应。
7.如何从组织角度对员工进行职业生涯管理?(职业生涯管理中各个阶段中组织的任务)
(1)招聘时期的职业生涯管理。在组织招聘时,要提供较为现实的企业与未来工作展望,要将组织的基本理念和文化概念传达给应聘者,以使他们尽可能真实地了解组织。同时要尽可能全面了解候选人,了解他们的能力倾向、个性特征、身体素质、受教育的程度和工作经历,以为空却岗位配备合格的人选,并为新员工未来的职业发展奠定一个好的开端。
(2)进入组织初期的职业生涯管理。这时期的主要任务是①了解员工的职业兴趣、职业技能,然后将他们放到合适的职业轨道上去②进行岗前培训,引导新员工③挑选和培训新员工的主管④分配给新员工第一项工作⑤协助员工做出自己的职业规划
(3)中、后期的职业生涯管理。这时期,组织要保证员工合理的职位轮换和晋升。一项重要的工作就是为员工设置合理畅通的职业发展通道。到职业后期阶段,员工的退休问题必然提到议事日程。组织有责任帮助员工认识、接受这一客观事实,并帮助每一个即将退休的员工指定具体的退休计划,尽可能的把退休生活安排得丰富多彩、有意义。或让他们有机会继续为组织发挥“余热”。
8.组织管理的一项重要工作就是为员工设置合理畅通的职业发展通道,就是职业通道是组织中职业晋升的路线。
 
 
第十章 员工福利
1.福利是一种固定的劳动成或又叫做间接薪酬,福利包括国家法定福利和组织自愿福利
2.员工福利的定义是什么?从是否具有强制性来看,员工福利可以分为哪几种?
(1)广义的员工福利包含三个方面①是指企业员工作为国家的合法公民,享受政府的公共福利和公共服务②企业员工作为企业成员,享受企业的集体福利③初工资外企业为员工及其家庭提供各种食物和服务形式的福利。狭义的员工福利是指企业为满足劳动者的生活需要,在工资收入以外,向企业员工及其家庭成员所提供的待遇,包括物质福利、带薪休假、专项服务等。狭义的员工福利又被称为劳动福利或者职业福利。
(2)分为强制性福利和自愿性福利。强制性福利主要有社会保险(有养老保险、失业保险、医疗保险、工商保险和生育保险)和休假制度(有休假和节假日薪资、病假工资)。自愿性福利主要有企业年金、人寿保险、住院医疗和伤残保险、教育资助和生活福利。
3.员工福利的发展
(1)早期发展阶段。19世纪80年代中期以来,一些思想开明的企业家自觉采用了一些员工福利措施(2)成熟发展阶段。20世纪30年代以来,西方国家的员工福利事业得到了迅速的发展(3)综合发展阶段。进入20世纪后期,政府的态度开始影响企业员工福利计划的建立和管理
4.员工福利的特点:集体性、均等性、补充性、有限性和差别性。
5.员工福利的作用
(1)增加企业招募的优势,吸引企业外部优秀人才(2)减轻员工税赋的负担,增加员工的实际收入。(3)加强核心员工的留任意愿
6.什么是员工福利计划?主要内容是什么?
(1)员工福利计划是指企业对所实施的员工福利进行规划和安排,也就是对员工福利各个模块的设计。
(2)主要内容是①企业向员工提供福利的目的②福利的具体内容③确定提供福利的水平④提供差异化的福利⑤福利成本的承担
7.什么是员工福利管理?其基本原则有哪些?
(1)员工福利管理是指为了保证员工福利能够在既定的轨道上良性发展、实现福利计划的预期效果,采取各种措施和手段对员工福利的实施和发展进行控制和调整。
(2)原则有①合理和必要的原则②量力而行的原则③统筹规划的原则④公平的群众性原则
8..员工福利计划的实施,员工福利管理中存在的问题及试行解决办法
(1)员工福利计划的实施主要做好三方面的工作①做好福利政策和计划方案的宣传沟通工作②按照既定的福利政策和计划,审查员工资格,向不符合的申请者做出解释,对审查合格的申请者,为其或协助其办理相关手续,帮助员工获得自己应享有的福利待遇③注意节约开支,减低福利成本。
(2)存在的问题及试行解决的办法①企业和员工对福利认识上的困难。解决的办法:企业应当明确,员工福利计划是企业借助福利形式,缓解外部压力,借以获得竞争优势,并争取到相应的税收优惠政策。企业应该以此为出发点制定福利计划,避免出现借助福利名义降低员工工资等压榨行为。一旦福利政策明确了以后,企业立即拟定一个与员工交流的计划。通过交流,企业可以更好的评估现行的福利方案。②福利成本和效用配比不当。解决办法:企业应在适当的时间对福利的成本进行一次全面的测试分析。改变高成本的一种方式,是将固定的福利方案转变为固定的投入方案,然后再设计投入方案。企业可以考虑如何让这笔支出起到最大调节作用。可以通过增强宣传力度、重新策划项目,加强与其他公司的合作以及密切与供应商的联系等方式,争取达到预期的价值目标。③行政管理上的复杂性。解决办法:在制定福利方案时,要本着越简单越好的原则,以尽可能简单的方案包含所有可能出现的问题。同时,定期对福利方案进行检测,及时修正不合理的方案,并剔除没有必要的方案。④缺乏针对性和灵活性。解决办法:企业只有依靠政策的灵活性,才能从根本上解决这一问题,这就要有助于弹性福利计划的实施。
9.什么是弹性福利计划?弹性福利计划的基本类型有哪些?弹性福利计划的优缺点有哪些?
(1)弹性福利计划又称为自助食堂计划、自助餐式福利等,即每个员工在企业设定的年度福利总额范围内,自行选择福利项目计划形式。
(2)基本类型有①附加型弹性福利②核心加选择型弹性福利③弹性支出账户④福利“套餐”⑤选择型弹性福利
(3)优缺点①优点从本质上改变了传统福利体制,从一个固定的福利方案转变为一个固定的自己投入方案。意味着他们不再被福利套牢。而且企业能够根据自身情况控制福利成本的支出情况,可以将节省下来的一部分钱作为业绩奖励,回报员工。使员工了解福利的价值与成本之间的关系,员工自主选择也减轻了福利策划人员的工作负担②缺点:a管理起来比较复杂b员工缺乏某种专业知识时,作为消费者,其选择有时不尽合理,可能会因为只注重眼前利益或未经仔细考虑,以致选择了不实用的福利项目,影响了员工的长期利益c存在“逆选择”问题d很难形成规模效益。
10.弹性选择福利包括所有可以自由选择的福利项目,并附有购买价格。
11.企业年金—又称企业补充养老保险,是指在缴纳基本养老保险费以外,企业根据自己制定的制度。
12.附加型弹性福利—就是指在现有的福利项目之外,再提供一些福利措施或提高原有福利的标准,供员工自己选择。
13.核心福利是所有员工都享有的基本福利,这部分福利不属于可选择的范畴。
 
第十一章企业文化与人力资源管理
1.企业文化的概念:是企业在内外环境中长期形成的以价值观为核心的行为规范、制度规范和外部形象的总和。
2.企业文化包括三个层次:①机器设备、生产经营的产品是外层的物质文化;②领导制度、人际关系是中层制度文化;③员工的价值观念、行为规范是内层精神文化。
3..企业文化的特征(1)集合性(2)时代性(3)人本性(4)独特性(5)稳定性(6)可塑性(7)实践性(8)表达方式的高度概括性。集合性:讲的是企业文化是在生产企业生产经营过程中,逐步将自己的价值观、规范和制度沉淀下来形成的,是一个需要全体员工代代努力,代代实践的长期过程。时代性:就是指企业是在现代的大背景和时空条件下运作的,所以它不可能不受到当时当地的政治经济和社会环境的影响,良好的企业文化是时代精神的浓缩。人本性:企业文化具有人本性特征,是一种在企业中调整人际关系和人本身的人伦文化。独特性:企业文化的独特性是针对文化的多元化而言的。企业的大小不同、行业不同、历史不同、管理不同都会给企业文化造成独特的影响。稳定性:企业文化作为企业员工价值观念、信念和传统习惯的提炼和结晶,虽说是可塑的,但在相当长的一段时间中是稳定不变的。可塑性:它和文化的稳定性不同,企业文化的可塑性是针对企业文化的稳定性而言的。它也会在传承中发生变化,并且被塑造。实践性:每个企业的文化都不是凭空产生的,它只能在生产管理和生产经营的实践过程中有目的培养而成,同时企业文化又反对指导、影响生产实践。表达方式的高度概括性、企业文化尽管是非纯理性的,难以表达,但优秀的企业为了传播其文化,总是竭力总结出几条能够尽可能贴切地反映企业文化实质的信条来。
4.企业精神一是企业全体成员所认同的一种高层观念,是企业文化的灵魂和企业的旗帜。
5.企业道德一是指调整企业之间、员工之间、企业成员与客户之间关系的行为规范的总和。
6.企业文化载体是指企业赖以生存和发挥作用的物质结构和手段,包括企业文化机构,手段载体和企业文化实体两大类。
7.企业文化变革一是指企业文化特质改变所引起的企业文化整体企业文化变革一是指企业文化特质改变所引起的企业文化整体结构变化,它是企业文化运动的必然趋势。(根源在于企业生存、发展的客观条件发生了根本性的变化
8.我国关于企业文化的看法(1)“精神现象”说(2)“企业精神”说(3)“总和”说(4)“三层次”说(5)“企业特色的共同价值”说(6)“员工群体意识“说
9.企业文化的功能
(1)企业文化对周围环境的影响①企业文化对政治环境的影响:企业文化的建设,能具体地体现国家的政治追求,;企业文化是国家方针的具体化,是方针政策的具体实践,同时也是方针政策得以贯彻执行的重要保证。②企业文化对经济环境的影响:国家的经济政策、经济水平、经济现状、经济交流等因素对企业文化具有直接的制约作用,同时,企业文化对经济环境的影响也是直接的(2)企业文化对企业管理的作用①区分功能企业文化不仅造就了独特的组织,而且造就了独特的个体:“能够使一个组织与众不同的是组织的文化氛围以及用一系列的制度和行动来强化的价值观“②导向功能:企业文化对组织整体和组织每个成员的价值取向起着引导作用,体现在规定组织行为的价值取向、明确组织的行动目标、确立组织的规章制度和行为方式等方面。③约束功能企业文化对组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用④凝聚功能:企业文化具有极强的凝聚力,对于一个民族如此,对于一个组织也如此⑤激励功能:企业文化具有使组织成员的积极性和首创精神,最终达到组织目标⑥辐射功能:企业文化通过各种渠道(宣传、交往等)对社会产生辐射功能
10.企业价值观是指以企业为主体的价值观念是企业文化的核心。
11.企业文化有哪些形式
(1)企业哲学(2)企业价值观(3)企业精神(4)企业道德(5)企业目标(6)企业制度(7)企业形象(8)企业环境(9)企业文化活动(10)企业公共关系(11)企业人际关系(12)企业文化载体
12.企业哲学包含系统观念、物质观念、动态观念、效率和效益观念、共处和竞争观念市场观念和信息观念、人才观念和权威观念。
13.结合实际阐述如何营建企业文化
企业文化通常是在一定的生产经营环境中,为适应企业生存发展的需要,首先由少数人倡导和实践,经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。企业文化产生的一般模式:(1)新建或初建一位或数位各级管理人员制定并努力实施一种创意性的经营思想或经营战略(2)通过某种制定规定来实施这些战略(3)企业员工根据经营思想、经营战略、制度指导自己的行为,进行实际操作(4)企业通过运用各种措施,经营取得成功,这些成就持续相当长一段时间(5)企业出现组织文化,它包含了企业创业思想和经营战略,同时也反映了人们实施这些策略的经经验体会(同学们再结合实际进行发挥)
14.营建企业文化应遵循的原则
(1)树立正确的价值观(2)继承传统精神(3)适应时代,开拓创新(4)塑造企业英雄(5)集体参与(6)明确目标(7)保持企业的个性特点
15.企业文化维系与传承的方式主要有哪些
(1)企业文化对内的维系与传承。有以下渠道①企业神话、企业英雄传说②语录、标语、标记、口号、雕塑等③企业家及管理者的个人示范作用④企业制度⑤企业的风俗、仪式⑥企业亚文化
(2)企业文化对外的维系与传承。渠道有①企业产品、劳务传递渠道②企业分工角色及其角色意识会影响到社会生活领域③企业文化通过各种传播媒介在社会中传播、扩散④企业文化通过正规的或企业自身的教育体系在社会中传播、扩散
16..运用实例分析企业文化变革的步骤(下面是基本的步骤,同学们再联系实际加以拓展)
企业文化变革是一项系统工程,必须是在对现有的企业文化积淀、企业特点、员工素质等因素综合分析之后才进行。步骤:(1)建立企业文化变革指导机构(2)对企业内外环境开展调查(3)对现有文化进行诊断(4)对企业文化需求进行评估(5)制定变革方案。从两个方面入手①制定企业文化变革的战略方案②建立变革实施的计划体系(6)培训。开展培训活动①颁布企业文化手册②开展企业文化学习班(7)领导垂范、英雄启迪
17.企业文化改革的方式有哪些
(1)由传统文化向团队文化转变(2)从等级化向平等化转变(3)由分裂状态向结合状态转变(4)由独立状态向互为依靠转变(5)由竞争状态向协调合作状态转变(6)从经验型处事方式向勇于开拓型处事方式转变(7)从本土化走向全球化
18.企业文化对企业管理的作用:(1)区分功能;(2)导向功能;(3)约束功能;(4)凝聚功能;(5)激励功能;(6)辐射功能。
 
第十二章人力资源成本管理
1.人力资本的含义:是指体现在人身上的技能和生产知识的存量,是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识技能和健康的总和,它反映了劳动力质的差别。
2.人力资源开发成本概括为①培训方案设计成本;②培训材料成本;③培训间接成本;④其他培训成本。
3.人力资本与物质资本的区别
(1)人力资本体现在人身上,表现为人的才干、知识、技能和经验等非物质的东西;而物质资本体现在物体上,表现为建筑物、设备、原材料等(2)物质资本往往是一次性投资,并可预期其收益;而人力资本则是长期投资,是不易预期收益的(3)物质资本投资构成企业物质生产,而物质资产的值是可以明确计算的,原材料、辅助材料的价值可一次性转入新产品,其成本在一个经济周期结束后收回。人力资本作为资本投资和消费性投资是同时进行的,很难分清哪一部分是人力资本投资,哪一部分纯属个人消费,因此,人力资本投资不易计算其数额(4)物质资本归企业主占有,可以随意处置;人力资本归劳动者个人占有,企业主只有在劳动者个人同意的前提下,与劳动者签订契约,承担契约规定的义务,才能使用人力(5)物质资本是没有生命的,人们可以任意加工、改造、使用;人力资本离开了人就谈不上人力资本,企业主必须以人为本。(6)物质资本投资的成本直接由投资费用构成;人力资本投资成本,除了直接投资费用外,还包括因参加学习、训练等而放弃的收入,即机会成本
4.人力资源成本的含义及类别
(1)从广义上讲,人力资源成本包括个人或家庭,企业和社会为了提高劳动者能力,合理使用劳动力,保证劳动力的再生产,给劳动者提供保健等方面而支付的各项费用的总和。
(2)类别①按发生的时间特性,分为原始成本和重置成本②按是否实际发生,分为实支成本和机会成本③按是否能直接分清归属,分为直接成本和间接成本④按是否可以控制,分为可控成本和不可控成本
5.原始成本是指“为取得和开发人力资源”而招致的牺牲。
6.实支成本是指“获得或重置某一资源而必须发生的实际现金支出。
7.机会成本是指“为获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。”
8.机会成本法适用于高科技企业以及中高级管理人才和科技人才的管理,使用机会成本更接近于人力资源的实际价值。
9.补偿成本、离职前低效成本,空职成本都属于直接成本。
10.人力资源成本的特点
人力资源投资,随着社会和科技发展,需要对人力资源不断进行投资,因此投资具有延续性。这种延续性使人力资源投资形成的成本,不论是从人体资源群体看,也不论是从某一个会计期间还是整个经营活动期间看,都不是完全成本,而是不断发生的成本。
11.人力资源成本核算指标体系
包括三个方面(1)企业管理能力和管理水平指标(2)成本投入指标(3)成本投入的直接指标
12.加强人力资源成本管理的意义
(1)合理利用人力资源,提高企业效益(2)加强人力资源成本管理有利于提高员工的劳动生产率(3)有利于正确核算企业当期效益,合理分配利润(4)有利于国家对社会人力资源进行宏观调控
13.加强人力资源成本管理的主要措施
(1)强化人力资源成本管理意识(2)加强人力资源成本管理的研究工作(3)切实加强人力资源成本管理工作①做好人力资源成本管理的基础工作②进一步重视人力资源获取成本管理③加强人力资源开发成本管理④改进人力资源使用成本⑤完善人力资源保障成本管理(4)设立人力资源成本会计,逐步建立人力资源成本核算体系
14.由于重置成本反映在现有条件下重新取得某项人力资源的支出和费用,相对于历史成本而言,更有助于管理决策。
15.重置成本:是指由于置换目前正在使用的人员所必须付出的代价
16.直接成本:是指能够直接计入人力资源成本的有关支出
17.间接成本:是指不能直接计入人力资源的财务账目,而以时间、数量、质量等形式表现的成本
18.可控成本:是指在管理者的权限范围内,可以控制的有关人力资源费用的支出
19.不可控成本:是指在管理者的权限范围内很难加以控制的那一部分人力资源费用的支出。
 
舒尔茨系统地阐述了人力资源思想。
操作条件反射理论是哈佛大学心理学家斯金纳是这一理论的创始人。
人力资源管理一
第一章绪论
1、人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应包括数量和质量两个方面。
2、 人力资源的特点①不可剥夺性②时代性③时效性④生物性⑤能动性⑥再生性⑦增值性
3、 人力资源管理分为宏观人力资源管理和微观人力资源管理。宏观人力资源管理是对一个国家或地区的人力资源实施的管理,微观人力资源管理指的是特定组织的人力资源管理。
4、 人力资源管理的目标①建立科学的人力资源管理系统,达到有效管理员工的目的。②通过人与人、事与事关系的管理,在实现人员管理的同时,达到组织体系、文化体系协同发展的目的。③提高组织的生产率,实现组织目标。
5、 人力资源管理活动的最终目标是组织目标的达成以及组织战略的实现。人力资源的主要功能可分为获取、整合、保持、开发、控制与调整五个方面。
6、 人力资源的六个活动领域:①工作分析与工作设计(通过搜集工作岗位的相关信息,明确界定每个岗位的责任、任务或活动)、②人力资源规划(根据组织的战略目标和外部化解的发展变化合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况,并据此制定出相应的计划或方案,以保证组织在适当的时候获得适当数量和质量和种类的人员补充满足组织和个人的要求)、③招募与甄选、④培训与开发(岗前培训、在职培训)、⑤绩效考核(又叫业绩考核,通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果)⑥薪酬奖金与福利。
7、 人力资源管理的模式:①20世纪五十年代,产业(工业)模式,关注的问题主要包括劳工关系的协调、工作规则的建立、职业晋升阶梯和职业生涯设计、以资历为基础的报酬体系、雇佣关系、绩效评估等。②20世纪六七十年代,投资模式。以人力资源的培训和开发为重点③20世纪八九十年代,参与模式。④20世纪九十年代,高灵活性模式
8、 人力资源管理的发展阶段:①初级阶段,以劳动关系改善和劳动效率提高为中心。理论来源是工业心理学和泰勒为代表的古典科学管理学派。关键词:劳工关系、工业关系、雇佣关系、人事管理。②人事管理阶段:以工作为中心③人力资源管理阶段:人与工作的相互适应。这一阶段被称为人性回归的时代。④战略人力资源管理阶段:人力资源管理提升到企业战略的高度。人力资源管理成为整个企业管理的核心。
9、 人力资源战略是一种职能战略,是指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划,它是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源,使其发挥出最大优势,以符合企业的战略需求,实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。
10、 人力资源战略的类型:①累积型,用长远观点看待人力资源管理,注重人才培训,通过甄选来获取合适的人才②效用性战略,用短期的观点来看待人力资源管理,较少提供培训。员工晋升速度快,采用以个人为基础的薪酬。③协助型战略,介于累积型和效用型之间,员工个人负有学习的责任,公司只是提供协助。
11、 人力资源战略的特征:①人力资源战略提出总体方向,涉及多种职能。②提出实现企业战略的行动计划的焦点③要经过自上而下或自下而上的方式来确定。
12、 人力资源管理面临的现实挑战①经济全球化的现实挑战②多元文化的融合与冲突③信息技术的全面渗透④人才的激烈争夺
13、 人力资源管理的发展趋势①人力资源管理全面参与组织的战略管理过程②人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁③直线管理部门承担人力资源管理的职责④政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致
14、 业务外包:组织将一些事务性的活动委托给组织外的专业服务公司承担。
15、 人才租赁:一种新型的人力资源管理模式。是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才,然后根据用人单位的需要,与用人单位签订租赁合同。用人单位只负责使用人才。
16、 人力资源管理者应具备的能力:①经营能力②专业技术知识与能力③变革管理能力④综合能力
第二章工作分析
1、现代工作分析思想源于美国。第一次有系统的工作分析是泰罗的“动作与时间研究”
2、工作分析个人层面的相关概念①要素,一项操作或者动作,是工作活动中不可再分的最小单位。②任务,工作活动中围绕某一工作项目的一系列的要素组合。③职责,个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。④职位,某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。⑤职务,组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。⑥职业,不同时间不同组织中工作性质类似的职务的总和。⑦职业生涯,个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。
3、工作分析组织层面的相关概念①职级,同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。②职等,不同职系之间,繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合
4、工作分析的定义:工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程,主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息,工作分析的最终产出表现为职位说明书。职位说明书对应的包括两大部分:工作描述和工作规范。
5、工作分析的意义:①为人力资源管理各项功能决策提供基础②通过对员工能力、个性等条件的分析,达到人尽其才。③通过对工作环境、工作设备的分析,使人与物相互配合相互协调。④通过对工作职责、工作流程的分析,达到才尽其职的效果。⑤科学评估员工的绩效,有效地激励员工。
6、工作分析的具体作用:①人力资源规划②招聘与甄选③员工的任用与配置④培训⑤绩效评估⑥薪酬设计⑦职业生涯设计
7、人力资源规划:合理的分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况,并据此制定出相应的计划或方案,以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充,满足组织和个人的需求。
8、工作分析的原则:①目的原则,不同的目的决定工作分析不同的侧重点②职位原则,工作分析应以职位为出发点③参与原则,工作分析需要各级管理人员与员工的积极参与,尤其需要高层管理者重视④经济原则,工作分析是一件费心费力费钱的事,应根据工作分析的目的,本着经济性原则选择工作分析方法⑤系统原则⑥动态原则,要根据企业战略意图、环境的变化、业务的调整,经常性的对工作分析的结果进行调整。
9、工作分析方法:①观察法,适用于工作过程和工作结果容易观察的工作,一般应用于标准化、周期短并且以体力活动为主的工作。不足:不适用于以智力活动为主的工作,不适用于周期长、非标准化的工作。②访谈法,通过分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法。优点:对生理特征的分析非常有效,可以相对容易的从员工那里获得较为详细的信息、可以与任职者进行双向交流。不足:员工在回答问题时有可能会扭曲信息。耗时过多,成本较高。对分析人员要求高。③问卷法,组织相关人员以书面形式回答有关职位问题的调查方法。优点:面面俱到,规范化,数量化,方便统计分析,成本低。不足:调查难以深入,设计质量难以保证,对任职人员的知识水平要求较高等。④写实法,主要通过对实际工作内容与过程的如实记录,达到工作分析目的的一种方法。又称工作日志法或主管人员分析法⑤参与法,有工作分析人员亲自参加工作活动,了解工作的方方面面,从中获得工作分析资料的过程。
10、工作分析流程①准备阶段②收集信息阶段,③分析阶段④描述阶段⑤运用阶段⑥反馈与调整阶段
11、结构化工作分析方法包括①职位分析问卷法②美国劳工部工作分析程序③功能性工作分析方法。
12、职位分析问卷法(PAQ)是有麦考密克、珍娜尔与米扎姆设计的,它围绕任职者进行信息收集,以对任职者从事工作需要的活动进行统计分析为基础。
13、职位分析问卷的项目①信息输入②心理过程③工作输出④人际活动⑤工作情景与职务关系⑥其他方面
14、职位分析问卷的评分标准:①信息使用率②耗费时间③适用性④对工作的重要程度⑤发生的可能性⑥特殊计分
15、职位分析问卷的优缺点:①优势:问卷的实施者可以根据A是否负有决策、沟通、社会方面的责任B是否执行熟练地技能性活动C是否操作汽车设备D是否伴随有相应的身体活动E是否需要对信息进行加工这五个基本维度对工作进行等级划分②不足,A职位行为的共同属性使得任务之间的差异比较模糊B职位分析问卷的可读性不强,问卷的使用范围受到很大限制。
16、美国劳工部工作分析程序(FJA)是由美国劳工部所采用的工作分析方法,目的在于找到一种能够对不同工作进行量化并划分等级的方法,它的核心是对于每一项工作都能够按照任职者和信息、人、物这三者之间的关系来进行等级划分。
17、功能性工作分析方法与美国劳工部工作分析程序的区别在于:功能性分析方法不仅仅是依据信息、人、物三个方面来对工作进行分类,它在对工作进行分类时还考虑到以下四个因素:①在执行工作时需要得到多大程度的指导②在执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度③完成工作所需要的数学能力有多高④执行工作时所要求的口头及语言表达如何。
18、工作分析的产出:①工作说明书②工作规范③职位说明书
19、工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明,同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的的内容。工作说明书的编制应注意①获得最高管理层的支持②明确工作说明书对管理的重要性③工作说明书应清楚明确、具体且简单④工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新
20、工作规范是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力及其他的一些个性特征的目录清单。工作规范是工作人员为完成工作,所需要的知识、技术、能力及所应具备的最低条件的书面说明。
21、职位说明书,综合了工作说明书和工作规范的系统性书面文件。
22、工作设计的常用技术包括①工作轮换②工作扩大化③工作丰富化
23、工作轮换又称交叉培训法,就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时,就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。优点①通过丰富员工工作的内容,减少员工的枯燥感,激发员工的工作积极性,提升员工的竞争力②扩大员工的技能范围。不足:①培训费用上升②岗位的更换有可能影响到生产力。③工作环境改变后,员工需要重新适应,管理人员需要付出很大精力处理人际关系。
24、工作扩大化即我们所说的横向工作扩展,就是通过增加员工的工作数量,丰富工作内容,从而使得工作本身变得多样化。
25、工作丰富化是对工作内容的纵向扩展,是对工作内容和责任层次的根本的改变,旨在向工人提供更具挑战性的工作,是对工作责任的垂直深化。
第三章人力资源规划
1、人力资源规划是指根据组织的战略目标和外部环境的发展变化,合理的分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况,并据此制定出相应的计划或方案,以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充,满足组织和个人的需求。
2、人力资源规划的目标是尽可能有效地配置人力资源,为实现组织目标服务。具体表现在①获取并保持一定的具备特定技能、知识结构和能力的人员②充分利用现有人力资源③能够预测组织中潜在的人员过剩或人员不足,调整组织人力资源需求,减少人力资源管理支出④建设一支有素、运作灵活的劳动力队伍,增强组织适应未知环境的能力,为实现组织目标提供保障⑤与组织中的业务规划相联系,保持人力资源合理配置,为优化业务规划提供支持⑥减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性,唤起组织中各层级人员对人力资源管理的重要性的认识。
3、人力资源规划主要解决的问题①组织的人力资源现状、数量、质量和结构。②组织为实现战略目标对人力资源的需求③如何进行人力资源的预测④如何来弥补组织人力资源管理理想与现状之间的差距
4、人力资源规划的作用①人力资源规划是组织战略规划的核心②人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件③人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据④人力资源规划有助于控制人工成本⑤人力资源规划有利于调动员工的积极性
4、人力资源规划可以分为长期、中期、短期规划,长期的一般是5到10年,比较抽象。短期规划是1到3年的,任务清晰,目标明确。也可分为总体规划和具体规划。
5、人力资源具体规划主要包括①岗位职务规划②人员配置规划③人员补充规划④教育培训规划⑤薪酬激励规划⑥职业生涯规划
6、制定人力资源规划的原则①兼顾性原则,兼顾组织内外部环境的变化②合法性原则,不能违反法律法规。③实效性原则④发展性原则
7、人力资源规划流程可分为三个阶段:①分析阶段,A:对组织内外部环境进行分析B:分析组织现有人力资源状况②制定阶段:A:预测人力资源需求B:预测人力资源供给C:制定人力资源供求平衡政策D制定人力资源的各项规③评估阶段
8、人力资源需求预测是指人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务,在综合考虑了各种因素后,对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。
9、影响组织人力资源需求的因素①组织外部环境因素②组织内部因素③人力资源自身因素
10、人力资源需求预测分为人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源预测三个部分。
11、人力资源需求的预测方法:①德尔菲法②经验判断法③趋势分析法④比率分析法⑤散点分析法⑥回归预测法⑦计算机预测法
12、德尔菲法由美国兰德公司于20世纪50年代发明,又叫做专家评估法,是一种定性预测技术。此方法一般采用问卷调查的方式,听取专家们特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估,通过多次重复,最后达成一致意见。具体有四个步骤①预测筹划工作②首轮预测工作③反复预测工作④表述预测结果。
13、经验判断法是一种主观预测的方法,即管理人员凭借自己的经验,根据组织过去几年的人力资源需求状况和自己认为将来可能会发生变化的因素,来对组织的人员需求进行估计和预测。
14、趋势分析法就是通过分析组织在过去若干年中的雇佣趋势,以此来预测组织未来的人员需求。步骤①选择一个对人力资源需求影响比较大的适当的商业变量或经济变量②分析该变量与所需员工之间的关系,二者的比率构成一种劳动生产率指标③计算过去五年的该指标值,求出均值。④用平均劳动生产率去除目标年份的商业变量或经济变量
15、人力资源供给预测,是指对组织未来一段时期中内、外部各类人力资源补充来源情况进行预测的过程。影响人力资源供给的因素分为两大类:地区性因素和全国性因素。
16、组织人力资源供给来自两个方面:组织内部和组织外部。相应的,组织人力资源供给预测也包括两个方面:组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测
17、人力资源内部供给预测的常用方法包括①管理者继任模型②马尔科夫法③档案资料分析
18、管理者继任模型是一种针对组织中管理人员供给预测的方法,大体做法为①根据组织未来几年中可能出现的各层次、各部门管理岗位的空缺,制定一份组织各层次各部门管理岗位的继任计划②按组织图绘制出管理人员关系图,每个管理岗位确定1-3名继任候选人。③每年对这些人的晋升潜力进行评估④当某管理岗位出现空缺时,有具备晋升条件的继任候选人替补⑤统计最终岗位空缺数。
19、马尔科夫法是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法,它根据组织以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。该方法的前提是组织内部人员的转移时有规律的,且其转移概率有一定的规则。
20、档案资料分析是指通过对组织内部人员的档案资料进行分析,也可以预测组织内部人力资源的供给情况。
21、组织外部人力资源供给预测是指在未来一段时期内对劳动力市场上的相关人力资源供给状况进行预测的过程。
22、人力资源供求关系有三种①人力资源供求平衡②人力资源供不应求③人力资源供大于求。
23、人力资源供不应求的解决方法主要是构建科学合理的激励机制和奖励机制,通过加强培训、工作再设计等措施来提高职员的工作满意度,并增加对外界人才的吸引力。①内部调整②内部招聘③外部招聘
24、人力资源供大于求的调整方法①重新安置②裁员③降低人工成本,暂时解雇、减少工作时间、工作分担和降低工资。
25、人力资源信息系统(HRIS)不仅仅是一个计算机化的清单,它是一个组织的信息流进行收集、储存、分析和控制的综合性方法。建立人力资源信息系统的步骤①建立组织的人力资源信息平台,通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库。②建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统,确定每个子系统的具体方法。③将收集来的各种信息归入人力资源数据库,并进行分类。④运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作,对组织的人力资源状况进行准确判断和预测。⑤对数据库中的相关数据随时进行更新,确保数据的实效性。
26、人力资源信息系统的内容①分析组织战略、经营目标以及常规经营计划信息②组织外部的人力资源供求信息以及这些信息的影响因素。③组织内部现有的人力资源信息。
27、组织内部人力资源信息内容①工作信息②员工信息;组织外部人力资源信息的内容①组织所在地区的经济发展状况和所处行业的各种信息②劳动力市场信息③技术信息④政策法规信息
28、人力资源信息系统的功能①为组织战略的制定提供人力资源数据②为人事决策提供信息支持③为组织人事管理效果的评估提供反馈信息④为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持,如福利与人员配置、劳资关系等
29、弹性人力资源规划就是基于组织的核心竞争能力,重新评估并规划组织的人力资源,形成一个一般性的人力资源组合,目标就是在保证组织核心竞争优势需要的条件下,满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。
第四章人员招募、甄选与录用
1、人员招募:根据组织人力资源规划和工作分析的要求,把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上,以满足企业或组织的人力资源需求的过程。
1、员工招募的意义在于,为企业补充新鲜血液,保持企业的良性循环。使得社会更广泛深入的了解企业,扩大企业知名度,同时促进劳动力的合理流动,提高社会劳动力的合理配置。
2、提高人员招募有效性的途径①吸引足够多的求职者②选择适宜的招募渠道③组建一支称职的招募队伍
3、内部招募:优点①公司对候选人有很好的了解②员工候选人了解公司③会提高员工的士气和动力④会提高企业对目前人力资源的投资回报⑤提高员工的忠诚度缺点:①人员可能会被提升到一个他不能胜任的工作岗位②由于内部提升导致的明争暗斗会对员工的士气产生消极的影响③“近亲繁殖”会窒息新的思想和革新。④新主管可能难以建立领导声望
4、外部招募优点①可得到更多的人才②会给企业带来新的活力和观念③节省培训费用缺点:①吸引、联系和评价外来员工较困难②调整和定位期较长③会影响那些认为自己可以胜任空缺职位的内部员工的士气
5、人员招募的基本流程①对空缺职位进行职位分析②确定基本的招募方案③拟定招募简章、发布招募信息
6、招募信息发布的方式①在招募区域内张贴招募简章②在报纸上刊登招募简章③在专业杂志上刊登招募简章④在电视和广播上发布招募信息⑤举行新闻发布会发布招募信息⑥通过人才市场发布招募信息⑦在互联网上发布招募信息
7、一般招募渠道包括①校园招募②社会公开招募③人才市场④人才交流会⑤猎头公司⑥人才中介机构⑦职工推荐⑧主动求职者
8、人员甄选是指用人单位在招募工作完成后,根据用人条件和用人标准,运用适当的方法和手段,对应聘者进行审查和筛选的过程。
9、人员甄选的方法①简历甄选②能力甄选③面试甄选
10、人员录用的流程①背景调查②体检③做出录用决策④通知应聘者⑤签订试用合同或聘用合同
第五章人员测评方法
1、人员测评方法是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。它通过履历判断、答卷考试、心理测验、情景模拟、评价中心技术等多种科学的方法对人员进行测量和评价。
2、1905年,法国心理学家比奈发明了世界上第一个智力测验量表-----“比奈—西蒙量表”。1927年,美国学者斯特朗编制出版了世界上第一职业兴趣测验量表---------“斯特朗男性职业兴趣量表”
3、我国人员测评的发展可分为三个阶段:①复苏阶段(1980--1988)②初步应用阶段(1989--1992),标志是国家公务员录用考试制度开始建立③繁荣发展阶段(1993---至今)
4、人员测评的功能①甄别和评定功能②诊断和反馈功能③预测功能
5、人员测评的作用①配置人力资源②推动人才开发③调节人才市场
6、人员测评的理论基础①人员测评得以实施是因为人与人之间是存在某种个体差异的,而某些差异特征有具有相当稳定性和可测量性。②人员测评是一种间接地、客观的和相对的测量手段
7、人员测评过程中的主要衡量指标①误差,是指测量值与实际值之间的差值,可分为系统误差和随机误差,人员测评主要要避免随机误差。②信度,评价一项测验可靠与否的一个指标,强调结果是否真实。
8、项目分析是指根据测试结果对组成测验的各个题目进行分析,目的在于评价题目好坏,是一种对题目进行修改的程序和方法。可分为定性分析和定量分析。
9、常模是指可以用来给测验结果做参照的分数标准。
10、测评的类型①选拔性测评②配置性测评③开发性测评④诊断性测评⑤鉴定性测评
11、测评内容的操作化是指把测评内容转化为可以测量的指标的过程。12、人员测评的常用工具①标准的纸笔测试②面试,可分为结构化面试、非结构化面试、情境面试、行为描述面试、系列式面试、小组面试、压力面试、计算机辅助面试③心理测验④基于模拟的测试,例如公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、管理者游戏⑤管理评价中心
第六章绩效考核与管理
1、绩效是指在特定的时间内,特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
2、绩效考核又叫绩效评估,或绩效评价,它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
3、绩效考核的原理:设定清晰地工作目标和合理的考核方法,给予员工公正的报酬和激励,让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。绩效考核的根本目的是为了实现绩效改进。
4、绩效管理师通过对雇员的工作进行计划、考核、改进,最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。绩效管理的重心不在于“考”、不在于人与人的比较,而在于绩效提升。
5、绩效考核的功能①管理方面的功能②员工发展方面的功能
6、绩效考核的原则:①三公原则,即公平公正公开②有效沟通原则③全员参与原则④上级考核与同级考核并行的原则
7、绩效考核的流程①确定工作要项②确定绩效标准③绩效辅导④考核实施⑤绩效反馈⑥结果应用
8、绩效标准设定的注意事项①要明确②要可衡量③要切合实际④要难度适中⑤要有区分度
9、考核实施的具体内容①确定考核者,A上级评估B自我评估C下级评估D同事评估E顾客评估F二级评估与小组评估②确定考核周期和考核方法
10、绩效考核结果的应用①为人力资源各环节提供方便②制定绩效改进计划③绩效计划修订
11、常用的绩效考核方法有①图表评定法,最简单最常用。优势:操作简单、内容全面。不足:主观色彩较重,对考核者的依赖性很大。②交替排序法,即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。③配对比较法④强制分布法⑤关键事件法⑥行为锚定法
12、360度反馈评价,也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。由被评价者有密切关系的人,包括被评价者的上级、同事、下属和客户等,分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后又专业人员根据有关人员对被评价者的评价,对吧被评价者的自我评价向被评价者提供反馈,以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。
13、平衡记分卡是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升系统,旨在推动组织的变革。它的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核----绩效改进以及战略实施-----战略修正的目标。
14、考核过程中可能出现的问题以及解决方法①工作绩效标准不明确,办法:用一些描述性的语言来对考核标准加以界定。②晕轮效应,人们对其他人做出评价时,如果对他人的某一方面评价较高或较低时,往往会导致对此人所有其他方面都评价偏高或偏低。办法:让考核者认识到这种情况的存在,并有意识得避免它。③趋中趋势,办法:采用等级评定法。④偏松或偏紧倾向⑤评定者的个人偏见⑥员工过去的绩效状况
15、绩效面谈的类型①以制定开发计划为目的的绩效面谈②以维持现有绩效为目的的绩效面谈③以绩效改善计划为目的的绩效面谈
16、绩效面谈的程序①营造良好的面谈氛围②说明面谈目的③告知考核的结果④请下属自述原因,主管听取意见⑤制定绩效改进计划⑥结束面谈⑦整理面谈记录,向上级主管报告。
第七章薪酬管理
1、薪酬实质上组织和员工之间的一种交易,员工为组织付出自己的劳动,组织为员工提供货币的或者非货币的报酬。
2、薪酬的作用①补偿劳动消耗②吸引和留住人才③保持员工良好的工作情绪④合理配置人力资本
3、薪酬管理的原则①公平性原则②竞争性原则③激励性原则④从实际出发原则
4、薪酬的组成部分①基本工资②绩效工资③激励工资④福利
5、薪酬体系的影响因素①战略②职位③资质④绩效⑤市场⑥薪酬调查概念
6、战略直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式。①组织不同的发展阶段有不同的薪酬体系A创业阶段的绩效工资比重大B快速成长阶段对于薪酬的内外部竞争力有较高的要求C成熟阶段基本薪资处于平均水平,奖金所占比例较高,福利处于中等水平D衰退阶段应在较低的基本工资之上,将奖金发放与成本控制相结合②组织要根据自己的竞争战略并通过薪酬调查来确定合理的薪酬水平。
7、所谓薪酬调查,就是某些权威机构通过抽样的办法,针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查,以提供关于某个职位的薪酬数据。
8、薪酬体系设计的流程①薪酬调查②确定每个职位的相对价值③将类似职位归入同一工资等级④确定每个工资级别表示的工资水平----工资曲线⑤确定薪酬浮动幅度⑥设计等级重叠⑦管理薪酬体系
9、工作评价的方法和技术①工作重要性排序法②工作分类法③要素计点法④要素比较法
10、工作分类法是一种根据工作性质和预先设置的等级,把一个组织的工作岗位进行分类和分组的工作价值评定体系。优点:简单、易于理解和操作。不足:不够精确
11、要素计点法是一个定量的工作评价过程,他通过计算与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值。优点①通用性好②比较客观③稳定性强
12、工作评价的主要步骤①收集有关工作信息②选择工作评价人员,组成工作评价委员会③使用工作评价系统对工作进行评价④评价结果回顾
13、工作评价的注意事项①工作所评价的是工作本身而不是工作的人②理解评价工作③各工作的评价结果应进行比较
14、薪酬由五种常见的模式①职位工资制②技能工资制③绩效工资制④计时工资制⑤计件工资制
15、职位工资制式目前使用得最多的,主要依据职位在组织内的相对价值为员工付酬。优点①内部公平性比较强②调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。不足:①如果一个员工长期得不到晋升,将有可能影响其工作积极性②竞争性和灵活性不够
16.、技能工资制将人的资质作为确定工资等级结构的主要依据,不同的资质决定了报酬的高低。适用于知识型技能型员工组织。优点:①员工注重自身资质的提升,组织的灵活性将得到增强②可以留住专业技术人才。不足:①界定和评价资质不是一件容易的事情②技能顶端的人才如何进一步的激励是个问题。
17、绩效工资制在确定薪酬时,主要是依据绩效结果。优势:①可以引导员工行为与组织目标相统一,具有很强的公平性灵活性和激励性。不足:①对于员工而言,绩效工资制存在着风险,带来收入的不稳定②绩效与能力和态度并不完全相等。③绩效产生的原因是多方面的④很多常规工作并不直接与绩效相联系⑤导致机会主义和实用主义,不利于组织的长期发展。
18、计时工资制式指根据员工的工作时间付给报酬的工资制度。优点:①方法简单易操作②考核和计量容易实行,具有适应性和及时性。不足:不能直接反映劳动强度和劳动效果
19、计件工资制式把员工的报酬同其产量直接挂钩,以劳动定额为标准,预先规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度。优点:①不同劳动者的劳动差别在劳动报酬上得到了简单直接的反映②计件工资的计算与分配都有详细、明确的规定,透明度高。③劳动技能和生产率容易得到提高。不足:①劳动者很多劳动成果无法直接体现在产品或销售额上②员工往往追求产量而忽视质量的精益求精、品种、消耗、利润等指标③在单位处于盈亏分界点或者利润为负值的时候,产品生产越多就出现越大的亏损④容易造成老员工和经验丰富者的积极性降低
20、斯坎伦计划是由约瑟夫.斯坎伦在1937年首先提出的,通过劳动成本的节约情况对员工进行奖励的,当劳动成本占该成本所生产的销售额的比率低于某一特定的标准时,组织和员工就可以共同分享节约所得。四项最基本的原则①一致性②能力③参与制④公平性
21、利润分享计划:如果组织利润超过某个最低水平,员工们就可以获得奖金。奖金数量是超额利润的某个百分比。这种制度是以组织利润为调节员工薪酬杠杆。目的:通过将代表组织绩效的利润指标用一定的方式在员工中分配,为员工提供享受组织收益的计划,鼓励员工更多的从组织的角度去思考问题。它关注的主要是对员工合作成果地认同和团队工作方式的肯定。优点:①促使员工更加关心组织,激励员工以实现组织目标为己任,减少浪费,更努力的工作。②组织可以在不增加固定成本的情况下,为员工提供养老金和其他福利。不足:①组织的利润影响因素有许多是员工无法控制的,因此可能未必有意料之中的激励作用。②付出努力与获得奖励之间的时间差很多,所以支付利润的周期长短对员工的士气很重要③很多员工不了解利润是怎样计算出来的④很多员工认为延期利润分成计划会使他们的养老金和福利失去保障。
22、员工持股计划是美国律师路易斯.凯尔萨在20世纪50年代提出理念并实施的计划。员工持股计划是向员工提供组织股票所有权的计划。目的:①让员工分担组织的风险②让员工分享组织的成功③奖励为组织持续贡献的员工,激励员工不断地为股东创造更多的价值④不断地吸纳人才,留住人才,合理使用人才,提升组织核心竞争力。优势:①回报的长期性②回报的不确定性③有足够的倾斜力度
23、股票期权计划是指组织的所有者在组织经营者的经营业绩达到一定的要求时,对其在一定时期内可购得或奖励适当数量组织股份的一种长期奖励方式。
24、风险工资计划的主要含义是每个员工都领取风险工资,使得工资与组织经济目标的完成情况挂钩。
第八章员工培训
1、培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程,是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。目的:①向员工传授更为广泛的技能,包括解决问题的技能、沟通的技能已及团队建设的技能等。②增强组织的吸引力、强化员工的献身精神。
2、培训的内容主要有两个方面①职业技能②职业品质
3、培训的种类有①岗前培训②在岗培训③离岗培训④员工业余自学
4、在岗培训是指员工在不脱离工作岗位的情况下,由部门经理、业务主管或其他经验丰富、技术过硬的员工在日常工作中队员工进行的定期或不定期的业务传授和指导
5、离岗培训是指员工离开实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能。其中,外派培训师离岗培训的重要形式之一,它指员工接受企业委派,在一定时间内离开工作岗位,到企业以外的机构参加各种培训。离岗培训往往是针对企业的战略和核心业务、核心能力、价值观和关键知识、员工改善绩效所必需的基础知识和基本技能以及其他对企业运营产生重要影响的内容而进行的专项培训。
6、培训的目的就是要使员工的行为发生有利于组织目标实现的变化。
7、培训的基本程序①培训需求分析,确定企业绩效方面的偏差是否可以通过培训得以矫正②制定培训计划③设计培训课程④培训效果评估
8、培训需求分析的几种方法①任务分析②绩效分析③前瞻性培训需求分析
9、任务分析是指对工作任务进行详细研究以确定工作中需要哪些知识和技能,然后根据所需知识和技能制定培训计划。适用于决定新员工需要哪些培训
10、绩效分析是指考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差,然后决定是否可以通过培训来纠正偏差。步骤①绩效评估②成本分析③绩效偏差的原因分析④开始解决不能做的问题。适用于决定现职员工的培训需求。
11、制定培训计划主要包括①培训对象②培训目标,包括两个因素:操作和标准③培训时间④培训实施机构⑤培训方法、课程和教材⑥培训设施
12、培训的方法①讲授法,包括讲解法、讲述法、演讲法②案例分析法③角色扮演法④研讨法
第九章组织职业生涯管理
1、职业是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。
2、职业生涯就是表示这样一个动态过程,它指一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历,并不包含在职业上成功与否的含义。
3、职业生涯管理师指对职业生涯的设计与开发。从个人角度来讲,职业生涯管理就是一个人对自己所要从事的职业、要去的工作组织、在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。组织是个人职业生涯得以存在和发展的载体。
4、职业选择是指人们从自己的职业期望、职业理想出发,依据自己的兴趣、能力、特点等自身素质,从社会现有的职业中选择一种适合自己的职业的过程。
5、美国波士顿大学教授帕森斯1909年在其著作《选择一个职业》中阐述了这一经典理论。他认为,每个人都有自己独特的人格模式,每种人格模式的个人都有其相适应的职业类型,人人都有职业选择的机会,而职业选择的焦点就是人与职业的相匹配,即寻找与自己特性相一致的职业。他提出了职业选择的三大要素①了解自己的能力倾向、兴趣爱好、气质性格特点等个人特征②分析各种职业对人的要求,以获得相关的职业信息③上述两个因素的平衡,即在了解个人特征和职业要求的基础上选择一种适合个人特点又可获得的职业。
6、我国现有的职业有8个大类、64个中类、301个小类。
7、个性心理学家把个性定义为:个性是决定每个心理和行为的普遍性和差异性的那些特征和倾向的较稳定的有机组合。它包括需要、动机、价值观、兴趣、能力、气质等。
8、约翰.霍兰德是美国约翰.霍普金斯大学心理学教授,他于1959年提出了具有广泛社会影响的人业互择理论。这一理论认为职业选择是个人人格的反映和延伸。他将人格分为实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型。
9、美国人力资源管理专家加里.德斯勒在其代表作《人力资源管理》一书中,将职业生涯划分为五个阶段。①成长阶段(出生—14岁)逐渐建立起了关于自我的概念,并形成了对自己的兴趣和能力的基本看法②探索阶段(15—24岁)③确立阶段(25—44岁)职业生涯的核心部分④维持阶段(45—65岁)⑤下降阶段。
10、职业生涯管理中组织的任务:①招聘时期的职业生涯管理②进入组织初期的职业生涯管理(这相当于职业生涯确立阶段的尝试子阶段)③中、后期的职业生涯管理(中期大致相当于职业生涯确立阶段的稳定子阶段和危机子阶段)
第十章员工福利
1、员工福利可以从广义和狭义两个层次进行定义:广义的员工福利包括三个方面:①指企业员工作为国家的合法公民,享受政府的公共福利和公共服务②企业员工作为企业成员,享受企业的集体福利③除工资外,企业为员工及其家庭提供各种实务和服务形式的福利。狭义的员工福利,是指企业为满足劳动者的生活需要,在工资收入以外,向企业员工及其家庭成员所提供的待遇,包括物质福利、带薪休假、专项服务等。狭义的员工福利又被称为劳动福利或者职业福利。
2、在国际上,员工福利的发展经历了三个发展阶段:①早期发展阶段(企业自我管理时期)②成熟发展阶段(市场经营管理时期)③综合发展阶段(政府介入与社会保障协调发展时期)。
3、员工福利作为企业报酬的一种重要形式,主要有以下特点:集体性、均等性、补充性、有限性、补偿性、差别性。
4、我们按照福利制度是否具有强制性而将其划分为强制性福利和自愿性福利。强制性福利包括①社会保险②休假制度。自愿性福利包括①企业年金②人寿保险③住院、医疗、伤残保险④教育资助⑤生活福利
5、社会保险就是指以国家为主体,保障劳动者在遭遇年老、失业、残疾、伤残、生育以及死亡等风险和事故,暂时或永久失丧失劳动能力,或者有劳动能力勿劳动机会进而丧失生活来源地的情况下,通过国家立法手段,运用社会力量,保障劳动者能够享受国家或社会给予的物质帮助,维持其基本的生活水平的一种制度。社会保险主要包括①养老保险②失业保险③医疗保险④工伤保险⑤生育保险
6、休假制度包括①休假和节假日薪资②病假工资
7、员工福利的作用①增加企业招募的优势,吸引企业外部优秀人才②减轻员工税赋的负担,增加员工实际收入③加强核心员工的留任意愿④树立良好企业形象,传递企业文化和价值观。
8、员工福利计划是指企业对所实施的员工福利进行的规划和安排,也就是对员工福利各个模块的设计。企业在设计员工福利的时候,要考虑企业的外部和内部因素。基本内容包括①企业向员工提供福利的目的②福利的具体内容③确定提供福利的水平④提供差异化的福利⑤福利成本的承担
9、员工福利管理是指为了保证员工福利能够在既定的轨道上良性发展、实现福利计划的预期效果,采取各种措施和手段对员工福利的实施和发展进行控制和调整。
10、员工福利管理的原则①合理和必要的原则②量力而行的原则③统筹规划的原则④公平的群众性原则
11、员工福利管理中存在的问题①企业和员工对福利认识上的混乱。解决办法:首先企业应当明确,员工福利计划是企业借助福利形式,缓解外部压力,借以获得竞争优势,并争取到相应的税收优惠政策。加强宣传力度。②福利成本和效用配比不当。解决办法:企业在适当的时间对福利的成本进行一次全面的测试分析,增强宣传力度、重新策划项目、加强与其他公司的合作已及密切与供应商的联系等方式,争取达到预期目标。③行政管理上的复杂单位。解决办法:制定福利方案时,本着简单原则。在福利方案确定之后,充分考虑管理中可能出现的问题。定期对方案进行检测,及时修正不合理的方案。④缺乏针对性和灵活性。解决办法:企业只有依赖政策的灵活性,才能从根本上解决这一问题
12、弹性福利计划又称为自助食堂计划、自助餐式福利等。即每个员工在企业设定的年度福利总额范围内,自行选择福利项目的福利计划形式。这种福利计划强调员工福利的个性化和选择的灵活性。当然,这种选择性也不是毫无限制的,通常限制来自两个方面:企业设定的总成本约束线和一些必选的福利项目,如社会保障和失业保险。
13、弹性福利类型包括①附加型弹性福利②核心加选择型弹性福利③弹性支付账户④福利套餐⑤选择型弹性福利
14.、弹性福利的优点:①企业能够根据自身情况控制福利成本的支出情况,企业可将节省下来的一部分资金奖励给员工。员工的自主选择也减轻了福利策划人员的工作负担②富有灵活性和自由选择性,使员工拥有了权利和有价值的感觉,注重员工参与也激起了员工采用弹性福利的兴趣
16、缺点:①管理起来比较复杂②员工缺乏某种专业知识时,其选择有时不尽合理③存在“逆选择”的问题,企业的福利成本可能并没有节约多少④很难形成规模效益
第十一章企业文化与人力资源管理
1、企业文化是企业在内外环境中长期形成的以价值观为核心的行为规范、制度规范和外部形象的总和
2、企业文化的特征:①集合性②时代性③人本性④独特性⑤稳定性⑥可塑性⑦实践性⑧表达方式的高度概括性
3、企业文化的形式:①企业哲学②企业价值观③企业精神④企业道德⑤企业目标⑥企业制度⑦企业形象⑧企业环境⑨企业文化活动、企业公共关系、企业人际关系、企业的文化载体
4、企业文化的功能:①企业文化队周围环境(政治经济环境)产生影响②企业文化队企业管理产生(区分、导向、约束、凝聚、激励、辐射功能)作用
5、企业文化的营建:①企业文化是在一定环境中适应企业生存发展的需要形成的②企业文化发端于少数人的倡导与示范③企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理额结果。
6、营建企业文化应遵循的原则:①树立正确的价值观②继承传统精神③适应时代、开拓创新④塑造企业英雄⑤集体参与⑥明确目标⑦保持企业的个性特点
7、企业文化对内的维系与传承渠道包括①企业神话、企业英雄传说②语录、标语、口号、雕塑等③企业家及管理者的个人示范作用④企业制度⑤企业的风俗、仪式⑥企业亚文化
8、企业文化对外的维系与传承渠道:①企业产品、劳务传递渠道②企业分工角色及其角色意识会影响到社会生活领域③企业文化通过各种传媒在社会中传播、扩散④企业文化通过正规的或企业自身的教育体系在社会中传播扩散
9、企业文化传承与维系常用的媒介①企业报刊②社会媒介③文件与简报④企业简介小册子⑤商标和产品包装⑥企业电台、电视台⑦会议⑧展览展销会⑨员工服饰10企业宣传栏、标语、黑板报11赞助
10、企业文化变革是指有企业文化特质改变所引起的企业文化整体结构的变化。
11、企业文化变革的步骤①建立企业文化变革指导机构②对企业内外环境展开调查③对现有文化进行诊断④对企业文化需求进行评估⑤制定企业文化变革方案⑥培训⑦领导垂范、英雄启迪
12、企业文化变革的方式①由传统文化向团队文化转变②从等级化到平等化转变③由分裂状态向结合状态转变④由独立状态向互为依靠状态转变⑤由竞争状态向协调合作状态转变⑥从经验型处事方式向用于开拓型处事方式转变⑦从本土化走向全球化
第十二章人力资源成本管理
1、所谓人力资本就是指体现在人身上的技能和生产知识的存量,是后天投资所形成的劳动者拥有的知识、技能和健康等的总和,它反映了劳动力质的区别。
2、人力资本与物质资本的区别①人力资本体现在人身上,表现为才干、知识、技能和经验等非物质的东西,而物质资本体现在物上,表现为建筑、设备等。②物质资本往往是一次性投资,并可预期其收益;而人力资本则是长期投资,不易预期其收益③物质资本投资构成企业物质资产,其数值可以计算;人力资本无法回收和计算④物质资本归企业主占有,人力资本归劳动者个人所有⑤物质资本投资的直接由投资费用构成,而人力资本除了直接投资费用外还包括机会成本
3、人力资本理论兴于20世纪50年代末60年代初,1960年美国经济学家舒尔茨发表《人力资本投资》,系统的阐述了人力资本思想,这次演讲被认为是“人力资本模型”的起源。舒尔茨被称为“人力资本之父”
4、马克思在《资本论》中把资本划分为不变资本和可变资本;19世纪40年代德国经济学家李斯特将资本划分为物质资本和精神资本。
5、人力资源成本:在提高劳动能力形成和使用过程中所耗费的各项费用的总和。从劳动者个人来说,人力资源成本包括直接成本和间接成本。从企业来说,人力资源成本是指取得、开发、重置和保障人力资源再生产而支付的全部费用。就社会来说,人力资源成本是指社会为提高劳动者的劳动能力,合理使用劳动力而进行的教育、职业培训投资、指导劳动就业投资、给劳动者提高各种保健的投资等
6、人力资源成本的分类①按发生的时间特性,分为原始成本和重置成本②按是否实际发生,分为实支成本和机会成本③按是否能直接分清归属,分为直接成本和间接成本④按是否可以控制,分为可控成本和不可控成本
7、人力资源成本的构成①人力资源取得成本②人力资源开发成本③人力资源使用成本④人力资源保障成本⑤人力资源离职成本
8、人力资源成本的特点:具有延续性,不可能一次性或预定一定期限收回。
9、人力资源成本的计量方法①历史成本法②重置成本法③机会成本法
10、加强人力资源成本管理的意义①合理利用人力资源,提高企业效益②有利于提高员工的劳动生产率③有利于正确核算企业当前收益,合理分配利润④有利于国家队全社会人力资源进行宏观调控
11、加强人力资源成本管理额措施①强化人力资源成本管理意识②加强人力资源成本管理的研究工作③切实加强人力资源成本管理工作:做好人力资源成本管理的基础工作、进一步重视人力资源获取成本管理、加强人力资源开发成本、改进人力资源使用成本管理、完善人力资源保障成本管理④设立人力资源成本会计,逐步建立人力资源成本核算体系:建立人力资源成本核算的指标体系、建立人力资源成本报表制度、及时准确分析人力资源成本。
 

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